Organization & Power
College 1 – Introducing organization sciences
Introduction
Vanwege de diversiteit en complexiteit van organisaties en hun activiteiten is het lastig een definitie voor ‘een organisatie’ te
formuleren. Hierdoor zijn er veel verschillende, soms elkaar tegensprekende, definities van organisaties. Een aantal
kenmerken die alle organisaties met elkaar gemeen hebben:
Ze bestaan uit bewust geplande groepen
Ze hebben een duidelijk doel
Ze zijn over het algemeen ontworpen om de deelname van specifieke personen die op een bepaald moment
deelnemen te overleven
Ze beschikken over een min of meer goed ontwikkelde reeks formele regels
Ze hebben een relatief vaste structuur van autoriteit, rollen en verantwoordelijkheden die onafhankelijk zijn van
persoonlijke kenmerken of van de personen die deze rol vervullen
Scott maakt onderscheid tussen drie typen organisaties:
Rationeel systeem (deel 1 en 2)
Vanuit de rationele theorie wordt een organisatie gezien als een instrument, ontworpen om specifieke doelen te
bereiken met behulp van logische plannen, onpersoonlijke regels en een rationele verdeling van
verantwoordelijkheden onder het personeel.
Natuurlijk systeem (deel 3 en 4)
Vanuit de natuurlijke theorie wordt binnen een organisatie ook een sociaal en menselijk systeem onderscheiden.
Organisaties zijn gebieden waarin mensen proberen hun behoeften aan geluk, sociale herkenning, geld, eigenbelang
en macht.
Open systeem (deel 7)
Het open systeem focust zich meer op de externe sociale omgeving van de organisatie. Een open systeem kan zowel
vanuit de rationele als vanuit de natuurlijke theorie worden benaderd. Het open systeem kijkt naar de relatie tussen
de organisatie en haar omgeving, zoals de arbeidsmarkt, concurrentie, overheid en cultuur. Al deze externe bronnen
kunnen van invloed zijn op organisaties.
Vanuit de kritische benadering kan hieraan worden toegevoegd dat er een conflict is tussen de organisatie en de samenleving.
Organisaties als rationele systemen (intro part II)
Volgens de contingentie theorie is er niet één manier om goed te organiseren onder alle omstandigheden. De organisatievorm
is ‘contingent’: de vorm wordt bepaald door de interne (technologieën van de organisatie) en externe (afhankelijkheid van
andere organisaties en actoren in de omgeving) omstandigheden. De contingentie theorie bekijkt een organisatie vanuit de
rationele theorie, omdat het de organisatiestructuur en praktijk uitlegt op basis van de efficiënte aanpassing van een
organisatie aan haar omgeving. Aan de andere kant wijkt het af van de klassieke traditie door te erkennen dat er geen beste
manier is te organiseren onder alle omstandigheden.
Burns & Stalker
Burns & Stalker maken onderscheid tussen twee soorten systemen.
Mechanische systemen
Een organisatie die voldoet aan de kenmerken van de bureaucratie (standaardisatie/formalisatie, horizontale
taakverdeling, hiërarchie, formele regels). Hierdoor kan het werk efficiënt worden uitgevoerd doordat de
medewerker telkens dezelfde handelingen uitvoert.
Organische systemen
Een organisatie waarbij de grenzen tussen functies meer flexibel zijn, minder regels zijn en minder hiërarchie is.
Mensen werken meer samen en houden hierbij het doel van de organisatie in het achterhoofd. Kennis is
belangrijker dan de formele status.
Volgens Burns & Stalker moet een organisatie haar structuur aanpassen aan de omgeving om efficiënt te kunnen werken.
Wanneer de omgeving van de organisatie veel verandert, is een organisch systeem meer geschikt; wanneer de omgeving van
de organisatie stabiel is, is een mechanisch systeem meer geschikt.
Kritiek op de contingentietheorie:
The Aston Group
Volgens the Aston Group is de structuur van een organisatie afhankelijk van de grootte van de organisatie en niet
van de omgeving. Bij een grote organisatie past een mechanisch systeem beter; bij een kleine organisatie past een
organisch systeem beter.
Peter Blau
Volgens Peter Blau is de structuur en de grootte van een organisatie afhankelijk van twee dimensies, welke beide
worden gemeten in de mate van bureaucratie:
o Differentiatie
Het aantal organisatorische medewerkers met verschillende functies
, o Administratieve intensiteit
De verhouding tussen de bestuurders en de medewerkers die direct betroken zijn bij het produceren van
de producten/diensten van de organisatie
Bartunek, Rynes & Ireland – What makes management research interesting and why does it matter?
Een artikel moet altijd belangrijk en valide zijn. Daarnaast is het om verschillende redenen belangrijk om een interessant
artikel te schrijven, namelijk:
De schrijver heeft zo meer invloed op de lezer
Het leidt tot een hogere leergraad
De kans is groter dat het gelezen, begrepen en onthouden wordt
Het motiveert studenten, het trekt ze aan en onderhoudt het talent
Een artikel wordt als interessant gezien wanneer het een aantal van de veronderstellingen van de lezer niet bevestigd
(counterintuitive). Wanneer alle veronderstellingen worden ontkend, zal de lezer het een ongeloofwaardig artikel vinden;
wanneer alle veronderstellingen worden bevestigd, zal de lezer het een voor de hand liggend artikel vinden. In beide gevallen
wordt het artikel als niet interessant gezien.
Dat een artikel interessant is wanneer een aantal van de veronderstellingen niet worden bevestigd geldt niet voor elke lezer.
Lezers uit Brazilië vinden bijvoorbeeld de kwaliteit en impact van het artikel belangrijker wanneer het gaat om een
interessant artikel.
College 2 – Bureaucracy, efficiency & forms of control
Sociale controle refereert naar sociale, organisatorische en politieke mechanismen of processen die het gedrag van individuen
en de groep reguleert in een poging om conformiteit en naleving te bereiken ten opzichte van de regels van een maatschappij,
groep of organisatie.
Er kunnen twee vormen van controle worden onderscheiden:
Formele controle (harde controle)
Er zijn regels en als je je daar niet aan houdt, volgen er sancties
Informele controle (zachte controle)
Je houdt je aan de normen en waarden die gelden binnen een groep
Organisaties als rationale systemen (intro part I)
Max Weber: Bureaucratie en legitieme autoriteit (H1)
Er zijn drie vormen te onderscheiden op basis waarvan iemand een legitieme autoriteit heeft:
Rationele gronden (wettelijke autoriteit)
Gebaseerd op een geloof in de wettigheid van de regels en het recht van degenen die op grond van dergelijke regels
het gezag heeft om bevelen uit te voeren.
Traditionele gronden (traditionele autoriteit)
Gebaseerd op een geloof in de heiligheid van onheuglijke tradities en de legitimiteit van de personen die onder hem
gezag uitoefenen.
Charismatische gronden (charismatische autoriteit)
Gebaseerd op de toewijding aan de uitzonderlijke heiligheid, heroïsme of het voorbeeldkarakter van een individueel
persoon en de normatieve patronen of orde die door hem zijn onthuld of voorgeschreven.
Het centrale idee van de theorie van Max Weber is dat autoriteit de samenleving in stand houdt. Weber zag de modernisering
als een proces van rationalisering: het ordenen en systematiseren (organiseren) van de werkelijkheid om haar beheersbaar te
maken, waarmee ons denken en handelen steeds meer onderworpen wordt aan berekening, beredenering en beheersing.
De sociologie van organisaties begint bij Max Weber. De kernpunten van zijn organisatietheorie:
Rationaliteit in plaats van efficiency
Het ordenen en systematiseren van de werkelijkheid om haar beheersbaar te maken, waarmee ons denken en
handelen steeds meer onderworpen wordt aan berekening, beredenering en beheersing.
Bureaucratie
Bureaucratie is het uitoefenen van controle op basis van kennis. Het gaat over rationeel-juridische hiërarchische
macht: niet de leider is belangrijk, maar het bureau. Een bureaucratische ambtenaar is persoonlijk vrij en op basis
van gedrag in zijn functie benoemd. De ambtenaar oefent de gedelegeerde bevoegdheid uit in overeenstemming
met onpersoonlijke regels.
Sociale theorie en ideale type bureaucratie
Formeel vastgelegde taken en titels, formeel vastgelegde bevoegdheden op basis van hiërarchie, taakuitvoering op
basis van regels, nepotisme en meritocratie.
Organisatorische vormen
Bedoelde en onbedoelde consequenties.
Weber was enerzijds positief over de bureaucratie, die in zijn ogen snel, efficiënt, betrouwbaar en eerlijk zou zijn. Maar hij
zag de bureaucratie ook als een ‘ijzeren kooi’ die de mens de-humaniseerde.
, Henri Fayol: Span of control
Een span of control is:
Het aantal medewerkers die aan één manager binnen de hiërarchie rapporteert
Hoe meer mensen onder de controle van één manager vallen, hoe wijder de span of control is
Hoe minder mensen onder de controle van één manager vallen, hoe smaller de span of control is
Het aantal medewerkers aan wie de leidinggevende leiding geeft is afhankelijk van de complexiteit van de taak.
De theorie van Henri Fayol heeft een negatief imago: het wordt gezien als een ijzeren kooi en onmenselijk.
Frederick Taylor: De principes van Scientific Management (H2)
De organisatie wordt gezien als een machine, waarbij een wetenschappelijke aanpak wordt gebruikt die is gericht op
efficiëntie en productiviteit. Vier kenmerken van het Scientific Management:
Standaardisatie en formalisatie (rationalisatie) van gedrag en procedures
Nauwgezette analyse van de arbeider, selectie en scholing voor specifieke taken en nauwgezette analyse van
werkprocessen en formeel vastleggen van uit te voeren taken
Horizontale arbeidsverdeling (differentiatie)
Specialisatie waarbij iedereen zijn eigen taak uitvoert
Verticale arbeidsverdeling (differentiatie)
Specialisatie waarbij iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft (hiërarchie)
Prestatieloon (commodificatie)
Directe koppeling tussen beloning/bestraffing en productieniveau
De mens is een onderdeel van de machine
In de praktijk werd dit toegepast door ‘time and motion’. Dit bepaalde de optimale tijd die nodig was voor een bepaalde
handeling, waarbij geen tijd werd verspild aan andere activiteiten. Hierdoor was het mogelijk het maximale aantal ‘motions’
bijvoorbeeld per dag te bepalen, waarbij een hoger aantal werd beloond en een lager aantal werd bestraft (medewerkers
worden hierdoor gemotiveerd). De manager was hierbij de machtige (aandacht voor het proces en niet voor de mens).
Organisaties als menselijk en natuurlijk systeem (intro part III)
Volgens de Human Relations school moet een organisatie worden gezien als een menselijk en sociaal systeem. Hierbij wordt
een hogere output veroorzaakt door de sociale omstandigheden en het organisatieklimaat. Medewerkers hebben binnen deze
organisatie de behoefte aan een georganiseerde sociale groep met de mogelijkheid tot sociale interactie en verbondenheid.
Leidinggevenden moeten binnen deze organisatie democratisch te werk gaan en de medewerkers erkenning geven. De output
is gebaseerd op werktevredenheid en groepsnormen, welke de sociale integratie reflecteert.
Kritiek:
Het is een manipulatieve techniek om meer medewerker betrokkenheid te krijgen en het management meer controle
uit te laten oefenen
Medewerkers krijgen onterecht het idee dat ze belangrijk zijn
The Hawthorne experiments (H8)
In de Hawthrone-studies werd ontdekt dat de productiviteit toenam wanneer medewerkers aandacht werd gegeven (bijv. door
naar hun mening te luisteren, persoonlijke aandacht, informele relaties tussen collega’s). Uit onderzoek van Homans (uit het
boek van Handel) blijkt echter uit verschillende bewijzen dat medewerkers die meededen aan het onderzoek weerstand
boden. Zo zijn een aantal medewerkers die meededen in het onderzoek ontslagen/weggegaan omdat zij niet redelijk werden
behandeld. Dit is echter nooit duidelijk in de resultaten van het onderzoek naar voren gekomen.
Humanistisch management
Bij de humanistische benadering probeert het management de informele organisatie te gebruiken om medewerkers te
motiveren. Er zijn een aantal onderdelen waarop het humanistisch management verschilt van Human Relations:
Volgens het humanistisch management wordt een lage output en een slecht organisatieklimaat veroorzaakt door het
management in plaats van de medewerkers.
Bij het humanistisch management wordt meer nadruk gelegd op de medewerkertevredenheid in plaats van een
toename van de productie.
Naast deze twee verschillen is ook een overeenkomst aan te wijzen, namelijk: werktevredenheid is belangrijk voor de
productiviteit en het is nodig een softer management te gebruiken.
McGregor: X-Y theorie
McGregor ontwierp de X-Y-theorie, waarbij beide theorieën een ander mensbeeld weergeven. Wanneer je de mens op een
bepaalde manier ziet, zal je er ook naar handelen.
Theorie X (bureaucratisch) Theorie Y (humanistisch)
De mens is van nature lui en heeft een hekel aan werk De mens heeft een natuurlijke drang om te werken
Werknemers moet je dwingen, controleren met straf en Mensen nemen initiatief, sturen en controleren zichzelf,
beloning als ze het maar zinvol werk vinden
