Hoofdstuk 2.3: Strategische personeelsplanning
Strategische personeelsplanning (SPP) = een cyclisch en daarmee telkens
terugkerend proces, waarbij sprake is van continue afstemming tussen de
richting die de organisatie op wil en de kwantiteit, kwaliteit en kosten van het
personeelsbestand. Het is de basis voor het ontwikkelen van effectief HR-beleid.
Kwantiteit Niet alleen het aantal medewerkers, maar ook het aantal vaste of
flexibele contracten
Kwaliteit De gewenste kennis, vaardigheden en competenties, maar ook het
ontwikkelpotentieel en de gewenste bijdrage aan de doelstellingen van de
organisatie.
Kosten Loonkosten, maar ook bijkomende personeelskosten (pensioen,
verzekeringen etc.) en de investeringskosten (opleiding en ontwikkeling)
SPP is erop gericht om tijdig antwoord te krijgen op de vraag:
Wie is de juiste persoon, met welke competenties, op welk moment, op welke
plek, om de gewenste bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de
organisatie?
De planningsparadox: als het nut van planning het grootst is, zal de mogelijkheid
van planning het kleinst zijn.
Het vermogen tot voorspellen hangt samen met de planningshorizon de tijd
dat je vooruitkijkt. Bijv. Wanneer je een week vooruitkijk, dan is het vermogen
tot voorspellen groter dan wanneer je drie jaar vooruitkijkt.
Er zijn verschillende methoden om met SPP aan de slag te gaan. Al deze
aanpakken hebben op hoofdlijnen dezelfde soortgelijke stappen:
1. Het analyseren van de trends in (de context van) de organisatie en het
bepalen van de strategische doelstellingen van de organisatie.
2. Het vertalen van deze trends naar een toekomstige personele behoefte in
termen van kwantiteit (aantal medewerkers), kwaliteit (kennis,
vaardigheden en competenties) en kosten.
3. Het analyseren van het huidige personeelsbestand in termen van
kwantiteit, kwaliteit en kosten, inclusief autonome ontwikkeling, zoals
verwachte vrijwillige uitstroom en verwachte uitstroom door pensioen.
4. Het vaststellen van het verschil tussen het huidige personeelsbestand en
het toekomstig benodigde personeelsbestand (gap), het identificeren van
mogelijke knelpunten.
5. Het vertalen daarvan naar een actieplan voor de korte, middellange en
lange termijn met (HR-)instrumenten om het verschil tussen het huidige
en het toekomstig benodigde personeelsbestand te overbruggen.
6. Het maken van afspraken over het inbedden en monitoren van
strategische personeelsplanning.
Analyse trends voor organisatie
,DESTEP-model om de belangrijkste externe ontwikkelingen in kaart te
brengen die impact hebben op de benodigde kwantiteit en kwaliteit van het
toekomstige personeelsbeleid.
Daarnaast worden ook de strategische doelstellingen van de organisatie in kaart
gebracht. De strategisch doelstellingen bepalen hoeveel medewerkers met welke
kwaliteiten de organisatie in huis moet hebben.
Analyse in termen van kwantiteit (aantal medewerkers) kwaliteit (kennis,
vaardigheden en gedrag) en kosten
Nadat de externe ontwikkelingen en de strategie helder zijn, moeten deze
worden vertaald naar de impact op het personeelsbestand.
- Waar hebben we straks meer/minder van nodig?
- Wat kunnen we nog betalen?
Dit kan door personeelsplanning op basis van data (bij stabiele context of
makkelijk te voorspellen ontwikkelingen) of door voortdurend met elkaar in
dialoog te zijn op basis van kwalitatieve inschattingen en het vaststellen van
oorzaak en gevolg op basis van ervaringen en expertise. Een aanpak waarbij
beide benaderingen worden gebruikt, is het meest optimaal.
De benodigde kwaliteit wordt meestal in kaart gebracht door leidinggevenden te
vragen welke vaktechnische kennis, specifieke beroepsvaardigheden of
competenties in de toekomst cruciaal worden.
Het kostenaspect kent 2 perspectieven:
1. Het beschikbare budget: hoeveel willen we uitgeven aan personeel?
2. De kosten die samenhangen met de kwantiteit en kwaliteit die nodig is.
Deze kan de organisatie beïnvloeden door slim met contractvormen om te
gaan (vast, tijdelijk, inhuur of uitbesteding).
Analyse van huidige kenmerken en prestaties, inzetbaarheid, ontwikkelpotentieel
en ambities
Bij het analyseren van het huidige personeelsbestand letten we op 3 zaken:
1. Huidige kenmerken;
2. Ontwikkelpotentieel;
3. Autonome ontwikkelingen.
Autonome ontwikkelingen
= de ontwikkelingen die plaatsvinden waar de organisatie geen of weinig invloed
op heeft. Bijv. wanneer niemand de organisatie verlaat en er stroomt ook
niemand in, dan weet je zeker dat de gemiddelde leeftijd van het
personeelsbestand elk jaar met een jaar toeneemt. Ander voorbeeld is uitstroom
door pensionering.
Huidige kenmerken en ontwikkelpotentieel
De andere twee zaken, de huidige kenmerken van het presteren en het
ontwikkelpotentieel, worden veelal in onderlinge samenhang in kaart gebracht.
Twee veelgebruikte methoden hiervoor zijn:
1. HR3P (Human Resources Performance Potentieel Portfolio) – Evers et al.
2. 9 GRID-methode van McKinsey.
,Deze instrumenten worden ook wel vlootschouw genoemd, waarbij de kwaliteit
van het personeel als het ware geschouwd wordt. Beide methoden maken
gebruik van een analyse langs twee dimensies: huidig functioneren (prestatie) en
ontwikkelingspotentieel.
In het HR3P-model kan de organisatie vervolgens vaststellen wie de achterblijver
zijn, wie de goudhaantjes zijn en wie de werkbijen en de groeipareltjes zijn.
- Achterblijver: laag op functioneren en potentieel.
- Goudhaantje: hoog op functioneren en potentieel.
- Werkbijen: hoog op functioneren en laag op potentieel.
- Groeipareltjes: laag op functioneren en hoog op potentieel.
9 GRID-model biedt meer nuance in indeling. Dit zorgt er ook voor dat er meer
aandacht mogelijk is voor de (kleinere) stappen die medewerkers in hun
ontwikkeling kunnen zetten.
Het inschatten van functioneren lukt meestal nog wel, maar het inschatten van
potentieel vinden leidinggevenden moeilijker. Hiervoor zijn de volgende
elementen van belang:
- Werk- en denkniveau;
- Groei in het verleden (als voorspeller van groei in de toekomst);
- Organisatiesensitiviteit;
- Motivatie;
- Levensfase.
Voordat een organisatie aan de slag gaat met een vlootschouwinstrument is het
van belang afspraken te maken over de manier waarop over de uitkomsten
worden gecommuniceerd. Meestal kiezen organisaties ervoor over de uitkomsten
niet naar individuele medewerkers te communiceren. Er zijn ook organisaties die
ervoor kiezen volledig transparant te zijn richting hun medewerkers.
Het vaststellen van het verschil tussen de huidige en gewenste situatie
Na eerdere stappen is duidelijk hoe groot het verschil tussen huidige en
gewenste situatie is en welke knelpunten ervaren worden. Van belang is deze
knelpunten samen met het management te prioriteren.
, Op basis van de prioritering in knelpunten kan de organisatie dominante thema’s
benoemen. Hiermee moet HR aan de slag om ervoor te zorgen dat daadwerkelijk
de juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plek de gewenste bijdrage
levert aan de strategie van de organisatie.
De dominante thema’s zijn op hoofdlijnen in te delen in twee categorieën:
1. Het huidige personeelsbestand doorontwikkelen naar de gewenste situatie.
Vooral haalbaar wanneer het verschil tussen huidig en gewenst niet té
groot is.
2. De arbeidsmarkt op gaan om nieuwe medewerkers aan te trekken.
Wanneer het verschil tussen huidig en gewenst te groot is.
Uiteraard is combinatie van beide routes de meest voor de hand liggende keuze.
Actieplan voor de korte, middellange, en lange termijn met (HR-)instrumenten
De, in de vorige stap benoemde, dominante thema’s moeten vertaald worden
naar instrumenten en interventies. Hiervoor is het mogelijk om interventies op
organisatieniveau te bedenken (werven, opleiding, ontwikkeling, etc.) of op
brancheniveau (gezamenlijk mobiliteitscentrum, programma voor regionale
talentontwikkeling, etc.).
Van belang is het actieplan zo concreet mogelijk op te stellen, waarbij antwoord
gegeven op de volgende vragen:
- Definitie (HR-)instrument: wat wordt ermee bedoeld?
- Wat is de winst?
- Hoe staat het ervoor?
- Wie doet wat?
- Wanneer wordt het opgepakt?
- Welke investering vraag het?
- Wanneer moet er naar welke doelgroep worden gecommuniceerd?
Hoofdstuk 5: Maatwerk in werk
Zoals mensen gezocht worden die passen bij werk, zo kan ook werk gemaakt
worden dat past bij mensen.
5.1 Hoe duurzaam werk werkt
Sleutelen aan banen: zijn er mogelijkheden om banen aan te passen aan wat de
werknemer wil?
Duurzaam werk: richt zich op een blijvende fit of match tussen wat het werk
vraagt en biedt en wat de individuele werknemer kan en wil. Een blijvende fit
betekent dat er continu doorgaand gezocht wordt naar de match. Duurzaam
werk creëren is dynamisch.
De vraag naar maatwerk doet zich ook voor bij bepaalde doelgroepen waarvan
blijkt dat zij geen passend werk kunnen vinden wanneer ze proberen in te
stromen Bijv. mensen met een arbeidsbeperking
