H1: ACCOUNTING EN BESLUITVORMINGEN IN BUSINESS
WAT IS MANAGEMENT ACCOUNTING?
Management accounting biedt informatie die gebruikt kan worden om de organisatie te
plannen, aan te sturen en motiveren en te controleren.
• Plannen= voor de toekomst. Vaak uitgedrukt in budgetten (meestal jaarlijks voorbereid
en gepresenteerd in specifieke, kwantitatieve termen.
• Besturen en motiveren= het overzien van dagelijkse activiteiten en zorgen dat alles
soepel functioneert. Het aansturen is een routinezaak.
• Control= zorgen dat plannen gerealiseerd worden. Feedback helpt te signaleren of
het goed gaat. Meestal wordt dit door verschillende gedetailleerde rapporten gegeven.
Het prestatierapport vergelijkt gebudgetteerde resultaten met werkelijke resultaten.
EEN OVERZICHT VAN MANAGEMENT ACCOUNTINGPRINCIPES
Waar financial accounting verplicht is (compliance), is management accounting dat niet. Daarom moet je je bij
management accounting altijd de vraag stellen: ‘Is de informatie nuttig?’. MA wordt gekarakteriseerd door:
• Nadruk op de toekomst. Omdat plannen zo belangrijk is in de managementbaan, heeft MA een sterke
toekomstoriëntatie. FA daarentegen biedt vooral samenvattingen van verleden financiële transacties.
• Relevantie en flexibiliteit van data. Managers willen info die relevant is (passend voor het
desbetreffende probleem), ook als is het niet compleet objectief of verifieerbaar. Het MA-
informatiesysteem moet flexibel genoeg zijn om relevante data voor een beslissing te kunnen bieden.
• Nadruk op tijdigheid i.p.v. precisie. Voor managers is tijdigheid vaak belangrijker dan precisie. MA
plaatst steeds meer nadruk op niet-monetaire data.
• Focus op segmenten van een organisatie. Waar FA vooral draait om rapportages over de gehele
organisatie, focust MA meer op de onderdelen/segmenten van de organisatie.
MANAGEMENT ACCOUNTING: REAGEREN OP UITDAGINGEN IN DE BEDRIJFSOMGEVING
• Nieuwe bedrijfsprocessen en technologieën. In veel industrieën is de competitie wereldwijd
geworden en de innovatiesnelheid van producten/diensten is toegenomen. Voor klanten is dit positief:
lagere prijzen, hogere kwaliteit, meer keus. Voor bedrijven en medewerkers betekent het verandering:
wat vroeger werkte, vereist nu verandering. Technologie (computers/telecommunicatie) hebben geleid
tot automatisering van MA-systemen en hebben geleid tot herstructurering van hele industrieën en
economieën. Het Internet heeft ook veranderd hoe business werkt. Productiefilosofieën die in fabricage
bestonden (bijv. lean) worden nu ook op diensten toegepast.
• ERP-systemen. Hebben de natuur van MA-werk en de rol van de finance-functie veranderd. Gevolg is
meer nadruk op business support i.p.v. routinematig info verzamelen. Daarnaast: grotere spreiding van
financieel personeel door procesgebieden en informatie zelf wordt ook breder verspreid door de
organisatie, omdat het meer toegankelijk wordt voor non-accounting-personeel.
• Meer nadruk op bedrijfsethiek. Stikt noodzakelijk om te functioneren in ontwikkelde marktindustrie.
• Toenemend belang van dienstensectormanagement. Traditionele MA-benaderingen focussen op
fabricage, maar invloed wordt steeds meer uitgebreid naar de dienstensector. Dienstenindustrieën
bieden nieuwe uitdagingen en kansen voor MA-info, omdat succes afhangt van ontastbare activa.
Dienstenactiviteiten kennen vaak reorganisatie, zowel in de publieke als private sector. Trend: gedeelde
servicecenters waar supportdiensten van een hele organisatie worden geconcentreerd op 1 locatie. Een
stap verder is het sub-contracting ervan een onafhankelijke bedrijven (outsourcing). De verspreiding van
MA naar de publieke sector wordt gedreven door overheidsvraag naar nieuwe prestatiemetingen en
nieuwe leveringssystemen (=‘New Public Management’). Dit leidt soms tot problemen, omdat MA-
filosofieën en -technieken ontworpen zijn voor private organisaties met winstoogmerk.
• Managen voor waarde. Vroeger: nadruk op verleden prestaties en organisatie-control. Nu: nadruk op
creatie en management van waarde. De aandeelhouderwaarde moet zowel gemeten worden als dat er
moet worden ontdekt hoe het gecreëerd moet worden. Managers zijn ook bewust van belang van
klantwaarde en de relatie tot aandeelhouderwaarde. Managen voor waarde > korte-termijn winsten door
kostenbesparing balanceren met lange-termijnschade op aandeelhouderwaarde vanwege minder
klanttevredenheid. Dus: MA’er moet niet alleen de juiste (niet)-financiële metrieken gebruiken om
klantwaarde te meten, maar ook causale relaties begrijpen.
• Managen voor milieu-duurzaamheid. Zelfs managers die focussen op aandeelhouderwaarde moeten
zich bekommeren om het milieu vanwege (1) Compliance (2) Eco-efficiëntie kan kostenbesparend zijn
(3) Strategische redenen. Environmental MA= draait niet alleen om rapporteren, maar om het
verzamelen en analyseren van fysieke informatie en monetaire informatie rondom het thema.
,DE PRAKTIJK VAN MANAGEMENT ACCOUNTING
MA-PRINCIPES KUNNEN NUTTIG ZIJN VOOR SPECIALISTEN ÉN NIET-SPECIALISTEN
Traditioneel: professionals in gespecialiseerde finance-functie. Door verandering in technologie en
organisatieprocessen zijn anderen ook ‘finance literate’ geworden en bewust van het belang van MA-data
(‘hybride accountants’). De verspreiding van MA-praktijken is ook beïnvloed door veranderingen zoals
privatiseringen. Daarnaast heeft nieuwe IT geholpen bij het ‘decentraliseren’ van accountingkennis.
BRONNEN VAN BUSINESSKENNIS
,H2: KOSTENTERMEN EN CONCEPTEN
KOSTEN VOOR FINANCIËLE RAPPORTAGEDOELEINDEN
FABRICAGEKOSTEN
• Directe materialen. Rauwe materialen= materialen die in het eindproduct gaan. Het eindproduct van
het ene bedrijf kan een rauw materiaal zijn voor het volgende bedrijf. Directe materialen zijn materialen
die een integraal onderdeel van het eindproduct zijn en die er fysiek en gemakkelijk uit kunnen worden
herleid. Soms is dit bij insignificante materialen niet de moeite: bijvoorbeeld lijm en soldeer zijn indirecte
materialen en worden opgenomen onder overhead.
• Directe arbeid. Directe arbeid= arbeidskosten die gemakkelijk naar individuele producten kunnen
worden herleid. Directe arbeid wordt daarom ook touch labour genoemd: producten worden bij het
maken door de werknemers aangeraakt. Indirecte arbeid= arbeidskosten kunnen niet makkelijk aan
specifieke producten worden gehangen. Deze kosten zijn onderdeel van de overhead.
• Fabricageoverhead (of: indirecte fabricagekosten/fabricageoverhead/fabricagelast)= alle kosten
die worden geassocieerd met het opereren van een fabriek, min directe materialen en directe arbeid.
Conversiekosten= fabricageoverhead + directe arbeid (nodig voor de conversie van materialen naar
eindproducten). Prime kosten= directe arbeid + directe materialen.
NIET-FABRICAGEKOSTEN
• Marketing- of verkoopkosten (of: order-getting/order-filling costs). Alle kosten die nodig zijn om
klantorders te verkrijgen en het eindproduct in de handen van de klant te brengen.
• Administratieve kosten. Alle bestuurlijke, organisationele en klerikale kosten geassocieerd met het
algemene management van organisatie (i.p.v. met het fabriceren, marketen of verkopen).
PRODUCTKOSTEN VERSUS PERIODIEKE KOSTEN
Matching= kosten die gemaakt worden om een bepaalde omzet te genereren moeten worden erkend als kosten
in dezelfde periode als waarin die omzet wordt erkend.
• Productkosten= komen kijken bij het verkrijgen of maken van producten (directe arbeid, materialen en
overhead). Eerst worden de productkosten opgenomen op de balans (stock-related costs). Wanneer
ze worden verkocht, veranderen ze in kosten (CoGS) en worden ze gematcht met de verkoopomzet.
• Periodieke kosten= niet opgenomen in productkosten. Ze worden opgenomen als kosten op de RR
voor de periode waarin ze worden gemaakt. Alle verkoop- en administratieve kosten.
PRODUCTKOSTEN- EEN UITGEBREIDER PERSPECTIEF
STOCK/INVENTORY-GERELATEERDE KOSTEN
Productkosten worden dus ook stock-gerelateerde of inventoriable kosten genoemd, omdat ze direct naar
voorraadposten gaan als ze worden gemaakt (i.p.v. naar kostenposten). Zulke kosten kunnen op de balans
komen als activa als producten deels voltooid zijn of niet verkocht zijn aan het eind van de periode. Dus, ze
komen pas in een kostenpost wanneer de producten voltooid zijn en verkocht.
, DOELEN VAN KOSTENCLASSIFICATIES
KOSTENCLASSIFICATIES VOOR HET VOORSPELLEN VAN KOSTENGEDRAG
Kostengedrag= hoe kosten reageren op veranderingen in het niveau van bedrijfsactiviteit. Voor de planning
moet een manager kunnen anticiperen op wanneer dit gebeurt en in welke mate de kosten zullen veranderen.
• Variabele kosten= variëren in totaliteit in directe proportie op veranderingen in het activiteitsniveau.
• Vaste kosten= blijven constant in totaliteit, ongeacht veranderingen in het activiteitsniveau. Weinig
kosten zijn compleet vast. De meesten veranderen wanneer er een activiteitsverandering plaatsvindt die
groot genoeg is. Wanneer we zeggen dat kosten vast zijn, bedoelen we dat binnen een relevante
range: de activiteitsrange waarbinnen de aannames van variabele en vaste kosten valide zijn.
HET CONTRIBUTIEFORMAT
Contributiebenadering= nieuw RR-format dat inzicht biedt in het kostengedrag.
WAAROM EEN NIEUW WINST-EN-VERLIESREKENING FORMAT?
De traditionele RR-overzichten zijn niet georganiseerd in termen van kostengedrag, maar in ‘functioneel’ format:
de functies van productie, administratie en sales worden benadrukt in de classificatie en presentatie van
kostendata. Hoewel dit nuttig kan zijn voor externe rapportagedoeleinden, kent het beperkingen voor interne
doelen. Intern heeft een manager kostendata nodig die georganiseerd is zodat planning, control en
besluitvorming wordt gefacilieerd. Dat is makkelijker wanneer data in een vaste/variabele kosten format staat.
DE CONTRIBUTIEBENADERING
De contributiebenadering onderscheidt vaste en variabele kostencategorieën. Eerst worden variabele kosten van
de omzet afgetrokken. Dan blijft de contributiemarge over. Daar moet je vaste kosten en winst mee dekken. De
benadering wordt gebruikt als interne plan- en besluitvormingstool. De nadruk op kosten via gedrag faciliteert
kost-volume-winstanalyses. Daarnaast kan het worden gebruikt bij het beoordelen van managementprestaties,
gesegmenteerde rapporten van winstdata en budgettering.
KOSTENCLASSIFICATIES VOOR BESLUITRELEVANTIE
• Differentiële kosten en opbrengsten. Bij bedrijfsbeslissingen heeft elk alternatief zekere kosten en
voordelen die moeten worden vergeleken met die van andere beschikbare alternatieven. Differentiële
kosten= verschil in kosten tussen 2 alternatieven. Differentiële opbrengst= verschil in opbrengsten
tussen 2 alternatieven. Differentiële kosten = incrementele kosten, hoewel het daarbij technisch gezien
alleen gaat om een toename in kosten van het ene alternatief t.o.v. het andere; kostenafnames heten
dan decrementele kosten. Differentiële kosten omvatten beide begrippen. Eigenlijk is het marginale
kostenconcept uit de economie hetzelfde als het differentiële concept van accountants, toegepast op 1
eenheid output. Differentiële kosten kunnen zowel vast als variabel zijn. Over het algemeen zijn alleen
verschillen tussen alternatieven relevant in beslissingen. Items die hetzelfde zijn onder alle alternatieven
en niet worden beïnvloed door de beslissing kunnen worden genegeerd.
• Opportunitykosten= potentieel voordeel dat wordt opgegeven wanneer je het ene alternatief boven een
ander alternatief verkiest.
• Verzonken kosten= kosten die al gemaakt zijn en daarom niet meer kunnen worden veranderd door
een beslissing nu of in de toekomst. Daarom geen differentiële kosten> negeren bij de besluitvorming.
