H1
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd met HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en
voldoet aan de maatschappelijke normen en verwachtingen.
Operationeel HRM: betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het zijn vaak de
direct leidinggevenden (teamleider, baas, chef) die deze taken uitvoeren.
Hoewel al uit 1984 geeft de HR-cyclus van Fombrun et al. Nog steeds het beste aan hoe deze
uitvoerende taken met elkaar samenhangen.
Bij alle onderdelen in de HR-cyclus – selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen van
medewerkers – worden medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevend. Er is sprake van
directe gedragsregulering.
Boxall & Purcell (2015) noemen dat het Human Capital Management: het optimaliseren van en
investeren in menselijk kapitaal. Bedrijven willen zoveel mogelijk uit hun medewerkers halen en zijn
bereid te investeren.
Er zijn nog twee manieren om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden: strategisch en
organisatorisch.
,Strategisch HRM
Koers bepalen (waar willen we naartoe? – ‘waarheen vraag’)
Focus op het behoud van de continuïteit en concurrentiekracht van het bedrijf als geheel.
Strategische veranderingen bij een organisatie zijn in eerste instantie niet gericht op veranderingen
binnen HRM zelf, maar ze zijn bedoeld om de concurrentiekracht en het voortbestaan van de
organisatie veilig te stellen. Strategie gaat niet over nu maar over de toekomst.
Voorbeelden van vragen die op strategisch niveau spelen:
- Moeten we, gezien de ontwikkelingen in de omgeving, onze producten aanpassen of
vernieuwen?
- Willen we groeien met het bedrijf?
- Moeten we in het buitenland gaan verkopen?
Organisatorisch/tactisch HRM (de weg waarlangs – ‘hoe vraag’)
Nadat een organisatie de koers heeft uitgestippeld, ofwel de strategie heeft bepaald, moet de
organisatie zo ingericht worden, dat de nieuwe doelen ook daadwerkelijk kunnen worden bereikt.
Voorbeelden van vragen die op tactisch niveau spelen:
- Vraagt de verandering van de strategie om een andere inrichting van de organisatie?
- Kunnen we onze producten maken met het bestaande personeelsbestand of moeten we
onze medewerkers voor een deel vervangen?
- Op welk termijn kunnen we dit allemaal voor elkaar krijgen?
De strategie zegt iets over doelen en over ‘waarheen’, de organisatorische vraag is dan op welke
manier (hoe) die doelen kunnen worden bereikt.
Boxall & Purcell (2016) noemen dit deel van het HRM ‘het creëren van Organisational Process
Advantages.’ Het gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een
bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
Tabel 1.1. laat zien hoe de verschillende niveaus van aansturing van medewerkers van elkaar
verschillen.
Maatschappelijk of institutioneel niveau; deze vorm van regulering speelt zich buiten de organisatie
af maar heeft wel invloed op de arbeidsrelaties en wat bij HRM wel en niet kan. (CAO, overleg)
Het overleg tussen werkgevers en werknemers is een voorbeeld van zo’n institutionele regulering.
Het vindt plaats buiten de organisatie, maar heeft wel grote invloed op de arbeidsrelaties van het
personeel.
,Al die instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen ook wel het
stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd. Dit bepaalt vooral de voorwaarden waaronder
arbeidsrelaties tot stand mogen komen.
Wanneer is er sprake van ‘goed’ HR-beleid?
Bedrijfseconomisch:
Management van de organisatie en aandeelhouders
Sociaalpsychologisch:
Werknemers en samenwerkingsverbanden
Politiek:
Ondernemingsraden (werknemersvertegenwoordiging) en vakbonden
Maatschappelijk:
Overheid, actiegroepen en publiek
In tabel 1.2 zijn de verschillen in perspectief, criteria en actoren kort samengevat.
Vroeg werd arbeid veelal op een en dezelfde manier georganiseerd: werk werd in kleine delen
opgedeeld, denken en doen waren gescheiden er was sprake van een strakke structuur. Bij
massaproductie functioneerde dat uitstekend, want de klant was tevreden met een product dat
weliswaar eenvormig was, maar ook redelijk goedkoop.
Bij deze Tayloristische manier van organiseren, genoemd naar de grondlegger van deze aanpak, paste
ook een klassieke vorm van HRM. In een fabriek waar massaproductie plaatsvindt, heeft PM vooral
een ‘control en care’ functie: men moet de juiste mensen vinden en ervoor zorgen dat deze doen wat
ze moeten doen. HRM gaat dan over beheersing, disciplinering (controle) en over zorg (care).
Vergeleken met productiewerk is het werk in de dienstverlenende sector veel dynamischer, omdat
een medewerker veel te maken heeft met de klant en leverancier. Ze moeten zelfstandig kunnen
werken en zelf beslissingen kunnen nemen.
, De manier waarop een organisatie is ingericht kan dus niet los gezien worden van de markt waarop
zij opereert en van het type product dat de organisatie maakt of de dienst die het levert.
Indeling Schoemaker (1999)
4 manieren hoe werk en organisatie met elkaar samenhangen:
1. Massaproductiewerk
2. Modern productiewerk
3. Massa dienstverlening
4. Kennisintensieve dienstverlening
1. Bij massaproductiewerk maakt een organisatie standaardproducten voor een grote mark
waarbij de klanten worden gezien als één groep. Klant heeft weinig invloed op het product
en productieproces. Lopende band werk, vrij eenvoudig gestandaardiseerd, product moet
goed zijn maar niet te veel kosten.
2. Bij modern productiewerk wordt er gewerkt voor een grote markt maar de invloed van een
klant op het op het productieproces is groter dan bij massa. Binnen bepaalde grenzen kan de
klant zijn product samenstellen. (Kleur auto)
3. Bij massadienstverlening gaat het om een standaarddienst die voor veel mensen wordt
geleverd. Mc Donalds bv, sterk denken aan lopendebandwerk, medewerker bepaalt groot
deel de kwaliteit van de dienst (blijven lachen)
4. Bij kennisintensieve dienstverlening is het belangrijk dat de medewerker die de dienst levert
niet allen goed is maar ook kennis van zaken heeft. (Advocaat, onderzoek)
Organisatie verschillen niet alleen in de aard van hun productieproces maar ook in de wijze waarop
zowel de structuur als de cultuur zijn ingericht.
Afstemmingsmechanismen Mintzberg:
1. Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan
2. Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan
bijvoorbeeld door middel van een functiebeschrijving
4. Standaardisatie van bekwaamheden: door middel van vooropleidingseisen eventuele
aangevuld met eigen opleidingen verzekert met er zich van dat iedereen weet wat men moet
doen.
5. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst (output) moet zijn zonder
aan te geven hoe men dat resultaat moet bereiken.
Op basis van deze indeling komt Mintzberg tot de volgende structuurtypen:
De eenvoudige structuur is vaak de structuur binnen een beginnende organisatie. Er is weinig
structuur en niet veel regels.
In de machinebureaucratie is het werk verdeeld en wordt voorgeschreven hoe men te werk
moet gaan (standaardisatie van werkprocessen). massaproductie en
massadienstverlening.
Professionele bureaucratie, er wordt vooral gestuurd op ieders bekwaamheiden zodat men
verzekerd is dat het werk goed wordt uitgevoerd. Kennisintensieve dienstverlening.
Adhocratie: een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling hun werk
afstemmen. (Grote projectorganisaties, wisselende teams complexe problemen worden opgelost)
