Succesvol HRM door afstemming
2.1 Externe factoren en HRM
Organisaties kunnen alleen maar bestaan dankzij de markt waarin zij opereren. Dat geldt zeker voor
profitorganisaties: organisaties die winst willen maken. Maar ook non-profitorganisaties moeten
ervoor zorgen dat hun producten en diensten zo goed zijn, dat ze hiervoor subsidie krijgen.
Organisaties zijn dus afhankelijk voor hun omgeving.
Ze moeten rekening houden met de omgeving. Hoe organisaties met hun omgeving omgaan, wordt
strategisch ondernemingsbeleid. Dit beleid gaat erover welke producten en diensten een organisatie
aan de markt wil aanbieden en hoe zij denkt om te gaat met stakeholders: belanghebbenden. Deze
keuzes hebben ook consequenties voor de factor arbeid.
2.1.1 Organisaties en omgeving
Er is een grove indeling gemaakt van 3 clusters van omgevingsfactoren. Hier volgen ze.
1. Economische (markt)factoren
Vooral voor de profitorganisaties zijn de economische marktfactoren erg belangrijk, omdat:
- Het is belangrijk om een afzetmarkt te hebben (een markt waar kopers zich bevinden)
- Profitorganisaties hebben grondstoffen nodig, geld en arbeid.
Kenmerken van de afzetmarkt bepalen voor een deel van het HRM-beleid in een organisatie.
- Makkelijke toetreding (bijv. geen vergunning of lage investeringen)
- Veel concurrentie (bijv. bouw- of schoonmaakbedrijven)
- Weinig ruimte om zelf de producten te bepalen, tegen welke prijs en HRM-beleid vormgeven
Arbeidsmarkt met specialistische producten:
- Minder concurrentie
- Bedrijven bepalen zelf producten, de prijs en hoe ze het HRM-beleid willen vormgeven
- Hoge investeringen
Ook de mate waarin een arbeidsmarkt stabiel of dynamisch is, heeft invloed op het HRM-beleid.
In een stabiele markt veranderen verhoudingen tussen partijen vrij langzaam. In een dynamische
markt (bijv. informatietechnologie) volgen veranderingen elkaar snel op. Hierdoor moeten
organisaties, ook personeel, zich snel kunnen aanpassen.
De aard van de afzetmarkt bepaalt niet alleen de vrijheid die een organisatie heeft om het beleid in
te richten, maar bepaalt ook het tempo waarin een organisatie zich moet kunnen aanpassen aan de
omgeving. Maar de afzetmarkt is niet de enige economische factor die van invloed is op het HRM-
beleid.
De arbeidsmarkt kan krap of ruim zijn. Een krappe arbeidsmarkt betekent dat er weinig goede
mensen op de arbeidsmarkt zijn, er is weinig aanbod naar werk. Een ruime arbeidsmarkt wil zeggen
dat er veel aanbod van arbeid is. Bedrijven hoeven dan ook weinig moeite te doen om hun mensen
vast te houden of op te leiden. Maar wanneer de arbeidsmarkt krap is, zullen bedrijven hun best
moeten doen hun mensen te behouden. Ook zullen ze hun personeel goed moeten opleiden en
ontwikkelen.
,De Nederlandse arbeidsmarkt vergrijst en ontgroent. Vergrijzing: er komen steeds meer ouderen op
de arbeidsmarkt. Ontgroening: er komen steeds minder jongeren op de arbeidsmarkt. Dit betekent
dat het aantal aanbieders de komende jaren steeds verder afneemt en er meer krapte ontstaat. Deze
krapte is extra merkbaar bij de hoger opgeleiden en in sommige sectoren. Dit leidt tot werknemers
die vaker kunnen kiezen welke banen ze willen aannemen en werkgevers die er alles aan moeten
doen om aantrekkelijk te worden en te blijven.
2. Technologische factoren
Ook technologische factoren hebben invloed op het HRM-beleid van een organisatie.
Technologie: niet alleen machines, maar ook routines, werkwijzen en procedures. Alle
technologische ontwikkelingen hebben invloed op de manier waarop medewerkers hun werk
moeten uitvoeren. Soms wordt werk dan routinematig of juist specialistischer of kennisintensiever.
De invloed van technologie op arbeid en organisatie is niet altijd hetzelfde. Organisaties kunnen bij
zowel het ontwerp van technologieën als bij de toepassing ervan, keuzes maken die van invloed zijn
op het werk. Deze keuze die gemaakt wordt, bepaalt de gevolgen ervan voor het personeel.
De rol van technologie kan grote gevolgen hebben voor HRM. bedrijven die veel moeten investeren
in technologie (machines) om te kunnen produceren (kapitaalintensief), geven relatief weinig uit aan
loonkosten. De financiële speelruimte voor HRM is in kapitaalintensieve sectoren groter dan in
bijvoorbeeld de zorgsector. Kapitaalintensieve sectoren hebben vaak betere arbeidsvoorwaarden
voor hun personeel dan organisaties in minder kapitaalintensieve sectoren.
Een ander gevolg van technologie is dat medewerkers die daarmee moeten omgaan, moeten
beschikken over de juiste kennis en vaardigheden. Bedrijven die veel gebruik maken van die
technologie, bieden vaak interne opleidingen aan en doen er alles aan om ervaren medewerkers te
behouden. Het management moet kunnen vertrouwen op de competenties en betrokkenheid van de
medewerkers, want die moeten zelf kunnen bepalen wanneer ze moeten ingrijpen. Deze bedrijven
zijn vaak gericht op het stimuleren en belonen van zelfstandigheid en minder op controle en
beheersing.
3. Politiek-maatschappelijke factoren
De politiek en maatschappij bepalen voor een belangrijk deel hoe de arbeidsrelaties worden
vormgegeven. Wanneer de opvatting over arbeid en organisaties in de maatschappij veranderen,
leidt dit vaak tot nieuwe wetten. Deze wetten zie je dan weer terug in de afspraken die worden
gemaakt in de CAO.
Een opvallende verandering is cao’s steeds meer regelingen tot in detail voorschrijven, maar ze
geven aan welke onderwerpen binnen welke kaders geregeld moeten worden. Op deze manier
ontstaat er niet alleen ruimte voor een eigen (HRM)-beleid, maar ook kan je meer maatwerk
(specifiek) leveren in arbeidsrelaties. Vandaag de dag wordt loopbaanbeleid gezien als een eigen
verantwoordelijkheid van de werknemer. De werkgever moet kansen bieden, maar de werknemer
moet ze ook benutten.
,2.1.2 Ondernemingsbeleid als proces van strategische afstemming
Het management van een bedrijf kan reactief zijn: alleen reageren op dat wat zich in de omgeving
afspeelt. Het kan ook proactief zijn: het management neemt alvast maatregelen voor iets dat nog
komen gaat. Hoe meer een management vooruitdenkt, hoe proactiever en strategischer het is.
Doordat de omgeving telkens verandert, moet de organisatie zichzelf steeds afvragen of zij nog wel
de juiste dingen doet en welke rol zij in de toekomst wil spelen. Daarvoor moeten ze een passende
strategie bedenken.
Er zijn 2 belangrijke hoofdstromen om bedrijven hun strategie te laten bepalen. Hier volgen ze.
1. Positioneringsbenadering (Porter 1985)
Bij positioneringsbenadering staat de vraag centraal: welke positie neemt de organisatie op de markt
in?
1. Bepalen van de missie (wie willen wij zijn?)
2. Kansen en bedreigingen die zich voordoen in de omgeving
3. Sterke en zwakke punten benomen
4. Benoemen van strategieën
5. Beoordelen welke van de strategieën de grootste kans van slagen heeft. Let op: wat er in de
omgeving gaat gebeuren en wat er binnen de organisatie plaatsvindt.
De positioneringsbenadering legt nadruk op het bestaande. Doelen worden niet al te hoog gesteld.
Deze analyse heeft vooral tot doel om in de gaten te houden wat de concurrenten doen.
Dit is ook een benadering die van buiten (de markt) naar binnen (de organisatie) werkt. Hierdoor
bestaat de kans dat de organisatie niet goed in de gaten heeft wat de eigen mogelijkheden zijn.
Het HRM-beleid die de positioneringsbenadering kiest, zal afgeleid zijn van de strategie en zal de
strategie volgen. De organisatie moet zich snel kunnen aanpassen aan de vragen uit de markt. Als er
meer vraag is, moet er meer personeel zijn. Ook als er vraag is naar meer kwaliteit van een product,
moet het personeel dat kunnen produceren.
2. Resource-basedbenadering (Hamel en Prahalad 1994)
Bij resource-basedbenadering kijken bedrijven eerst naar wat ze zelf kunnen en dan pas naar de
omgeving. Ze kijken eerst naar binnen en dan naar buiten. De strategie gaat uit van de resources
(hulpmiddelen) waarover de organisatie beschikt. De organisatie stelt hoge doelen. De organisatie wil
uniek zijn en zo een eigen markt creëren. De kerncompetenties (waar men goed in is) vormen de
basis van deze strategie.
Een bedrijf die zich in een markt bevindt waarin veel snelle veranderingen plaatsvinden, moet alert
zijn en kansen die zich voordoen, pakken. Daarom is het belangrijk om te doen waar men goed in is
en dat verder te benutten en ontwikkelen. Het HRM-beleid is veel meer leidend dan bij een
positioneringsbenadering. HRM speelt hierbij een belangrijke rol in het vaststellen van de
kerncompetenties van de organisatie. Daarnaast zijn deze kerncompetenties vaak afhankelijk van wat
individuele medewerkers kunnen en weten. In plaats van ‘volgend’ te zijn, is het bedrijf dus actief.
Volgens deze strategie ligt her vooral aan de medewerkers of een bedrijf met zijn strategie een
voorsprong neemt op zijn concurrenten.
, Ene theorie die lijkt op de resource-basedbenadering, is die van Treacy en Wiersema. Zij gaan ervan
uit dat klanten steeds hogere eisen stellen aan organisaties. Naast een goede prijs-
kwaliteitverhouding verwachten klanten ook een snelle levering van diensten en producten en een
goede service achteraf. Treacy en Wiersema vinden het belangrijk is voor organisaties om de juiste
strategische keuzes te maken en hierbij een passende vorm voor de organisatie te bedenken. Het is
belangrijk dat organisaties kiezen uit een van de 3 waarde disciplines: manieren om klanten
tevreden te stellen. Hier volgen ze:
1. Operational excellence: de nadruk ligt op een foutloze levering van producten (bv een
internetprovider).
2. Productieleiderschap: de nadruk ligt op het steeds aanbieden van innovatieve producten en
diensten, zodat men marktleider blijft of wordt (elektronicaproducten).
3. Customer intimacy: de organisatie creëert een sterke band met de klant door snel en goed
op zijn vragen en wensen in te spelen.
Deze drie manieren hebben natuurlijk ook invloed op het HRM-beleid van de organisatie. Zo kiezen
sommige organisaties voor een van deze 3 mogelijkheden, terwijl andere organisaties van alle 3 een
beetje gebruiken. Je moet hoe dan ook goed nadenken over hoe je klanten tevredenstelt.
2.2 interne afstemming en HRM
het is ook belangrijk dat de organisatie zo wordt ingericht dart ze de strategische doelen ook echt kan
bereiken en dat het HR-beleid daarmee iets kan. Er zijn 3 manieren om de organisatie zo in te richten
dat ze haar doelen kan bereiken.
2.2.1 Structuur van de organisatie
Organisatiestructuur: de manier waarop het werk binnen de organisatie wordt verdeeld en geregeld.
De manier waarop dit gebeurt, hangt af van de omgeving waarin de organisatie zich bevindt en de
doelen die de organisatie wil bereiken. De organisatiestructuur heeft uiteraard ook invloed op het
HRM-beleid. Mintzberg heeft 5 afstemmingsmechanismen bedacht, manieren om het werk te
verdelen en op elkaar af te stemmen:
Onderlinge afstemming: 2 of meer personen stemmen onderling en informeel het werk op
elkaar af.
Directe supervisie: 1 persoon houdt toezicht op het werk van anderen. De medewerker krijgt
instructies en wordt gecontroleerd.
Standaardisatie van werkprocessen: er wordt bepaald en voorgeschreven hoe iedereen het
beste kan werken. Hiervoor worden procedures vastgesteld.
Standaardisatie van bekwaamheden: een organisatie kan er met een opleiding voor zorgen
dat het werk goed verloopt. Iedereen heeft de juiste kennis en weet wat hij moet doen.
Standaardisatie van de output: er wordt heel duidelijk beschreven wat het eindresultaat zou
moeten zijn (bijv. medewerkers spreken elkaar bij de koffiemachine).
Om helemaal volledig te zijn, zijn er nog 2 andere afstemmingsmechanismen.
Gelijke waarden: mensen streven een gezamenlijk doel na (bijv. Greenpeace).
Wisselende groepen mensen: deze hebben niet officieel, maar op een informele manier de
macht binnen de organisatie (bijv. politieke organisatie).
