Inhoudsopgave
Hoofdstuk 2, de belangrijkste stromingen in de organisatiekunde..................................................................3
2.2 Klassieke organisatiekunde............................................................................................................................3
2.2.1 Het scientific management van Taylor...................................................................................................3
2.2.2 Het scientific management van de Gilberths.........................................................................................4
2.2.3 De algemene managementtheorieën van Fayol....................................................................................4
2.2.4 De algemene managementtheorie van Weber......................................................................................5
2.3 Gedragskundige benadering..........................................................................................................................5
2.3.1 De gedragskundige aanpak van Mayo....................................................................................................5
2.3.2 Maslows behoeftepiramide....................................................................................................................6
2.4 Revisionisme...................................................................................................................................................6
2.4.1 McGregors X- en Y-theorie.....................................................................................................................6
2.4.2 Rensis Likerts ‘linking-pin’-principe........................................................................................................6
2.4.3 Blake en Moutons ‘managerial grid’.......................................................................................................7
2.4.4 Herzbergs tweefactorentheorie over motivatie.....................................................................................7
2.5 Systeembenadering........................................................................................................................................7
2.5.1 Het transformatieproces........................................................................................................................8
2.5.2 Het opensysteemmodel..........................................................................................................................8
2.5.3 Nieuwe systeemdenkers.........................................................................................................................9
2.6 Contingentiebenadering.................................................................................................................................9
Hoofdstuk 8, organisatie (creëren van een basisstructuur).............................................................................9
8.1 Organiseren....................................................................................................................................................9
8.1.1 Redenen voor organiseren en organisatiestructurering........................................................................9
8.1.2 Organiseren en organisatiestructurering in dit hoofdstuk...................................................................10
8.2 Arbeidsverdeling...........................................................................................................................................10
8.2.1 Motieven voor arbeidsverdeling..........................................................................................................10
8.2.2 Constructie van taken...........................................................................................................................11
8.2.3 Constructie van functies.......................................................................................................................11
8.2.4 Verticale en horizontale arbeidsverdeling............................................................................................12
8.3 Organisatiestelsels........................................................................................................................................12
8.3.1 Interne differentiatie en specialisatie...................................................................................................13
8.3.2 Organogrammen...................................................................................................................................14
8.4 Coördinatie...................................................................................................................................................18
8.4.1 Coördinatiemechanismen.....................................................................................................................18
8.4.2 Centralisatie versus decentralisatie......................................................................................................19
8.4.3 Business proces redesign (BPR)............................................................................................................19
8.5 Organisatiemodellen....................................................................................................................................20
8.5.1 De zeven organisatiemodellen van Mintzberg.....................................................................................20
8.5.2 De ondernemersorganisatie van Mintzberg.........................................................................................20
8.5.3 De machineorganisatie van Mintzberg.................................................................................................21
8.5.4 De professionele organisatie van Mintzberg........................................................................................21
8.5.5 De gediversifieerde organisatie van Mintzberg....................................................................................21
8.5.6 De innovatieve organisatie...................................................................................................................22
8.5.7 De missionaire organisatie van Mintzberg...........................................................................................22
8.5.8 De politieke organisatie van Mintzberg................................................................................................23
8.5.9 Betekenis van de configuraties van Mintzberg....................................................................................23
Hoofdstuk 9, organisatie (een verdere invulling)..........................................................................................23
1
, 9.2 Organisatiecultuur........................................................................................................................................23
9.2.1 De cultuurtypering van Hofstede.........................................................................................................24
9.2.2 De cultuurtypering van Handy..............................................................................................................24
9.2.3 De cultuurtypering van Schein.............................................................................................................25
Hoofdstuk 10, leidinggeven.......................................................................................................................... 26
10.2 Leiderschapsstijlen......................................................................................................................................26
10.2.1 Autoritair versus democratisch leiderschap.......................................................................................26
10.2.2 Resultaatgericht versus relatiegericht leiderschap............................................................................26
10.2.3 Transformerend en transactioneel leiderschap.................................................................................28
10.2.4 De leiderschapsniveaus van Collins....................................................................................................28
10.2.5 Populaire benamingen voor leiderschapsstijlen................................................................................28
10.2.6 De veranderde leiderschapsrol aan het begin van de 21 ste eeuw......................................................29
10.4 Psychologie en leiderschap: motivatie.......................................................................................................30
10.4.1 extrinsieke en intrinsieke motivatie...................................................................................................30
10.4.2 Inhoudelijke motivatietheorieën........................................................................................................30
10.4.3 Procestheorieën voor motivatie.........................................................................................................32
10.4.4 Reinforcementtheorie........................................................................................................................33
10.4.5 Overige manieren om te motiveren...................................................................................................34
Toegepaste organisatiekunde
Reader bedrijfskunde
2
,Hoofdstuk 2, de belangrijkste stromingen in de
organisatiekunde
2.2 Klassieke organisatiekunde
De klassieke aanpak in de organisatiekunde bellicht voornamelijk de rol van de manager en
de gezagsverhoudingen binnen een organisatie. Van de klassieke stromingen in de
organisatiekunde worden de volgende theorieën behandeld:
1. Het scientific management van Taylor
2. Het scientific management van de Gilberths
3. De algemene managementtheorieën van Fayol
4. De algemene managementtheorieën van Weber
2.2.1 Het scientific management van Taylor
Taylor was van mening dat leidinggeven een kwestie is van het toepassen van
wetenschappelijk verantwoorde methoden en technieken. Hij heeft zich ervoor ingezet deze
managementmethoden te bedenken. Taylor is grondlegger van het scientific management:
de managementtheorie die zich richt op de verbetering van de efficiëntie van
bedrijfsactiviteiten door systematische en wetenschappelijke studie van werkmethoden,
gereedschappen en productiviteitstandaarden. Het scientific management kent de volgende
uitgangspunten voor de rol van het management:
1. Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider
2. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op wetenschappelijke wijze
3. Werk samen met de arbeider en lever een stimulans (geld), waardoor de arbeider zijn
taak op de eerder bepaalde, enige juiste manier uitvoert
4. Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid gelijkelijk over het management en de
arbeiders.
De bedoeling van Taylor was om met het scientific management een geestelijke revolutie
voor arbeider en leidinggevende te veroorzaken. Het was zijn bedoeling eerlijke,
wetenschappelijke standaarden op te stellen voor de beste werkmethoden en bijbehorende
effectiviteit en efficiëntie. De verhoging van prefaties trachtte hij te bereiken door een
andere stijl van leidinggeven, gekenmerkt door een goede band tussen arbeiders en leiders,
waardoor er minder spanningen en ruzies hoeven te ontstaan. De prestatienormen werden
opgesteld met behulp van werkmethodenonderzoek en tijdstudies om de prestaties te
kunnen beoordelen. Daaraan werden prestatiebeloningsmethoden gekoppeld die gericht
waren op de verhoging van de arbeidsproductiviteit. De consequenties van het invoeren van
prestatiebeloningen waren: kostprijsverlaging, omzetverhoging en ontslag van overtollig
personeel. Taylor wilde ook een nieuwe managementfilosofie ontwikkelen, Taylors ideeën
hebben het productiemanagement sterk veranderd en verbeterd.
Kritiek op Taylor
Er is wat kritiek op Taylor. Ten eerste omdat zijn normstellingen niet zo wetenschappelijk en
dus niet zo eerlijk bepaald waren als hij claimde. Ten tweede, Taylor verloor de factor mens
uit het oog, omdat zijn rationalisatie van arbeid leidde tot ontslag van overtollig personeel
en er verveling bij de arbeiders ontstond vanwege verregaande specialisatie. Adam Smith gaf
al in de 18e eeuw aan dat te ver doorgevoerde specialisatie leidt tot afstomping en verveling
bij de werknemer. Overigens beperkte Taylor de specialisatie niet alleen tot de lagere
3
,werkgever, maar hij liet ook de leidinggevende specialiseren. Een deel van de kritiek op
Taylor is niet terecht, omdat hij zelf ook altijd heeft gewaarschuwd voor een eenzijdige
technisch-economische aanpak van de organisatieverbetering.
2.2.2 Het scientific management van de Gilberths
Frank Gilberth hield zich bezig met arbeidsstudies. Arbeidsstudie bestaat uit onder andere
tijd- en methodestudie. Tijdstudie omvat onderzoek dat gericht is op de tijdsbesteding van
arbeiders per handeling. Methodestudie behelst onderzoek naar gebruikte versus optimale
werkmethode. Taylor hield zich bezig met het bepalen van de minimaal benodigde tijd voor
een handeling, Gilberth concentreerde zich op het bestuderen van de handeling zelf om
zodoende bewegingen tot een minimum te beperken. De benadering van de Gilberths valt
later onder de ergonomie: het toepassen van biologische, psychologische en technische
kennis om te komen tot een optimale onderlinge aanpassing van de mens en zijn
werkomgeving.
Kenmerken van scientific management
Verregaande standaardisatie van taken
Toezicht op werkzaamheden door management
Meetbaar maken van prestaties
Beloning op basis van prestatie
Juiste werknemer selecteren en trainen voor specifieke taken
2.2.3 De algemene managementtheorieën van Fayol
Scientific management houdt zich bezig met productiemanagement terwijl de algemene
managementtheorie management beschouwt als universeel toepasbaar op de hele
organisatie. Fayol gaf een aantal kernelementen van management:
1. Vooruitzien en plannen: de toekomst voorspellen en op basis daarvan een actieplan
genereren.
2. Organiseren: het opbouwen van de organisatiestructuur, personeelsbestand en
middelen.
3. Bevelen: het personeel werkende houden.
4. Coördineren: het bij elkaar brengen en harmoniseren van alle activiteiten en
inspanningen in de organisatie.
5. Controleren: het nagaan of alles binnen de organisatie gebeurt volgens de
vastgestelde regels en gegeven bevelen.
De regel eenheid van gezag was een managementprincipe die aangaf dat een werknemer
maar van één persoon instructies mag ontvangen. De regel van bevel geeft aan dat de
werkzaamheden met één bepaalde doelstelling, onder leiding van één baas moeten
plaatsvinden.
Met het idee van de eenheid van gezag stond Fayol lijnrecht tegenover Taylor, die
managementactiviteiten opdeelde in een stelsel van acht verschillende bazen. Taylor en
Fayol waren het wel eens over het feit dat leidinggeven geen eigenschap is, maar een aan te
leren vaardigheid.
4
,2.2.4 De algemene managementtheorie van Weber
Weber introduceerde het concept van de bureaucratie in de organisatiekunde. Bureaucratie
is een managementtheorie die de werkmethodiek loskoppelt van personen. Weber koppelt
gezag los van de persoon die het gezag voert, en koppelt het gezag juist aan de functie.
Weber bedoelde met bureaucratie een efficiënte, effectieve, ideaaltypische organisatievorm,
waarin geen plaats is voor misverstanden of verschillende interpretaties, omdat de
werkmethode en functies van tevoren duidelijk zijn vastgesteld.
Kenmerken van bureaucratie
• Verdeling van taken in organisaties over groot aantal functies
• Functionering organisatie afhankelijk van procedures en regels
• Gezag afhankelijk van functie (geen vriendjespolitiek)
• Sterke hiërarchie
2.3 Gedragskundige benadering
Rond 1930 ontstond er een nieuwe stroming in de organisatiekunde die zich af zette tegen
de klassieke organisatiekunde, omdat men vond dat er te weinig aandacht besteed werd aan
de factor mens. Deze nieuwe stroming werd de humanrelationsbenadering genoemd. De
stroming is geen vervanging maar juist een aanvulling op het scientific management. Het
mensbeeld van het scientific management staat voor de rationele mens en het mensbeeld
van de gedragskundige humanrelationsbeweging staat voor de sociale mens.
Rationeel mensbeeld
Geld is enige motivatie
Individualist
Rationeel
Op zoek naar optimum, winst
maximaliserend
Sociaal mensbeeld
Bredere motivatie
Groepslid
Irrationeel, emotioneel
Niet op zoek naar optimum, maar
opzoek naar tevredenstelling
Een van de belangrijkste waarnemingen van de gedragskundige stroming is die van de
informele organisatie. Door sociale interacties in de organisatie vormen zich belangrijke
groepen en relaties buiten de formele organisatiestructuur om.
2.3.1 De gedragskundige aanpak van Mayo
Mayo voerde de Hawthorne-onderzoeken uit. De belangrijkste conclusie uit dat onderzoek
was dat menselijke verhoudingen en sociale behoeften van de werknemers, samen met
technische aspecten, van cruciaal belang zijn voor een onderneming. Werknemers worden
sindsdien gezien als leden van groepen i.p.v. werknemers zonder enig verband. Deze
benadering heet ook wel humanrelationsmanagement.
5
, 2.3.2 Maslows behoeftepiramide
Maslow hield zich bezig met de motivatie van werknemers. Bij scientific management ging
men ervan uit dat de werknemer alleen gemotiveerd werd door geld. Maslow verklaarde het
menselijk gedrag aan de hand van een door hem ontworpen behoeftehiërarchie. De
motivatie van de mens wordt bepaald door opeenvolgende behoeftefasen waarin hij zit:
1. Fysiologische behoeften (zuurstof, kleding, onderdak)
2. Behoeften aan zekerheid en veiligheid (bescherming)
3. Behoeften aan acceptatie (vriendschap)
4. Behoeften aan waardering en erkenning (succes)
5. Behoeften aan zelfontplooiing (iets bereiken in het leven)
2.4 Revisionisme
In de periode na 1950 ontstond kritiek op de gedragskundige stroming. Dit leidde tot een
nieuwe stroming: het revisionisme. De revisionistische theorie is een organisatietheorie die
streeft naar een herziening en samenvoeging van de klassieke en gedragskundige
organisatietheorie.
2.4.1 McGregors X- en Y-theorie
McGregor benoemt het positief en het negatief mensbeeld. Hij noemde de veronderstelling
dat de mens van nature lui is, alleen wil werken als er sprake is van dwang en dreiging met
sancties, geen ambitie of initiatief kent en alleen voor het geld komt werken, theorie X. Deze
theorie lijkt sterk op die van de scientific management stroming. Het tegengestelde
mensbeeld noemde McGregor theorie Y. Dit betreft de aanname dat de mens van nature
graag werkt, zichzelf onder controle kan houden, verantwoordelijkheid opzoekt, creatief is
en zijn behoeften van een hoog niveau probeert te bevredigen op het werk. Deze theorie
lijkt dan weer meer op de humanrelationsstroming. Het belang van de X- en Y-theorie is dat
McGregor aangaf dat het mensbeeld van de manager een grote invloed heeft op de manier
van leiding geven.
2.4.2 Rensis Likerts ‘linking-pin’-principe
Likert was de eerste organisatiekundige die streefde naar een samenvoeging van de
klassieke en de gedragskundige stroming. De linking-pinstructuur houdt in dat een
organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen die bij elkaar gehouden worden door
mensen die als verbindende schakel (linking-pin) functioneren.
6
