SAMENVATTING SPP
HOOFDSTUK 1 – INLEIDING
Strategische personeelsplanning: hoe krijgen we het juiste aantal mensen op het
juiste moment op de juiste plaats?
SPP verwijst naar de meest optimale inzet van mensen nu en in de toekomst.
De urgentie van SPP wordt gevoed door allerlei interne en externe
omgevingsfactoren:
- De economie turbulente ontwikkelingen: toenemende concurrentie,
internationale concurrentie, kortere productlevenscyclus
- De concurrentie toename
- Human capital door opleidingen en trainingen stijgt de kwaliteit en dus de
economische waarde van het personeel. Kwaliteit van het personeel zal dus
een belangrijke concurrentiefactor worden en het is belangrijk dat een
organisatie extern verloop voorkomt.
- Arbeidsmarkt door dubbele vergrijzing wordt de vervangingsvraag op de
arbeidsmarkt vergroot.
Dubbele vergrijzing: de toename van ouderen in de samenleving én de toename
van het aantal ouderen in onze bevolking. We worden dus niet alleen steeds ouder,
maar ook de hoeveelheid ouderen wordt steeds groter.
- Het belang van talent / strategisch talentmanagement goede
opvolgingsplanning is belangrijk. Beschikken over een goed
personeelsbestand, de juiste competenties, houding en motivatie en
voldoende aanstormend talent. De kwaliteit van het personeelsbestand is een
onderscheidende en kritieke succesfactor
- De wetgeving: rekening houden met sociaal-politieke fenomenen
SPP = K3R vier dimensies
SPP betekent schaken op vier borden
1. Kwantiteit van personeel er moeten precies voldoende handjes zijn
2. Kwaliteit van personeel Er moeten precies voldoende hersens zijn
3. Kosten van personeel de gemiddelde personele lasten moeten in
verhouding staan tot het budget in euro’s
4. De arbeidsrelaties de arbeidsrelaties moeten voldoende mogelijkheden
kennen om snel te kunnen schakelen (flexibiliteit)
,Strategisch organisatiebeleid, HR-beleid en SPP
1+3 bedrijfskundige as
2+4 HRM-as
Vertrekpunt: strategisch organisatiebeleid.
Organisaties oriënteren zich met enige regelmaat op hun omgeving, markten,
producten en concurrenten. Hieruit ontstaat een strategisch organisatiebeleid. Vaak
is deze strategie voor 2 tot 5 jaar (maar soms ook langer).
Strategisch organisatiebeleid HR-beleid
Het beleid van HR zal gebaseerd worden en voortvloeien uit het strategisch
organisatiebeleid.
Strategisch organisatiebeleid PIOFACH
Vanuit het strategisch organisatiebeleid wordt afgeleid wat de impact is op de
benodigde middelen (PIOFACH).
Strategisch organisatiebeleid Strategische personeelsplanning
Uit het strategisch organisatiebeleid vloeit een indicatie van de daarbijhorende
hoeveelheid en kwaliteit van het benodigde personeel voort.
Uitgangspunten SPP
- HRM is verweven met organisatiebeleid
- HRM is gericht op benutting van resources en ontwikkeling van waarde en
potentieel
- SPP vereist intensieve samenwerking tussen lijnmanagement en HR
- SPP maakt deel uit van Planning & Control cyclus (SPP is dus niet een
eenmalige activiteit)
- SPP is een managementtool, HR faciliteert waar nodig
- SPP is een brug tussen bedrijfskunde en HR.
, SPP gaat over vier blokken: vraag, aanbod, discrepanties en oplossingen.
Twee centrale begrippen
- Formatie: de stoelen die nu en in de toekomst bezet moeten worden; de
benodigde arbeidscapaciteit. Dit kan worden gedaan met intern en/of extern
personeel
“Hoeveel arbeidskwantiteit is nu nodig, met welke kwaliteit, tegen welke kosten en
met welke flexibiliteit?” K3R.
- Bezetting: de smoelen, de nu of in de toekomst aanwezige medewerkers.
Wat we nu in huis hebben aan medewerkers.
“Hoeveel medewerkers zijn er nu aanwezig en wat zijn de kenmerken van het
huidige personeelsbestand (leeftijd, geslacht, dienstverband, diensttijd etc.)? K3R.
K3R kwaliteit, kwantiteit, kosten en arbeidsrelaties
Formatie: Hoeveel arbeid (kwantiteit) is nu nodig, met welke kwaliteit, tegen welke kosten
en met welke flexibiliteit?
Gewenste formatie: wat hebben we in de toekomst aan arbeid nodig (kwantiteit), met welke
kwaliteit, tegen welke kosten en met welke flexibiliteit?
Bezetting: Wat hebben we nu aan medewerkers in huis ?
En wat zijn de kenmerken van het huidige personeelsbestand (leeftijd, diensttijd, deeltijd
enz.)
Verwachte bezetting: Hoe ziet de huidige bezetting er in de toekomst uit? Welke
veranderingen zijn daarin mogelijk te verwachten? De verwachte bezetting is afhankelijk van
in/door/uitstroom processen en wordt doorgaans bepaald op basis van beleidsvarianten.
Om de gewenste formatie in beeld te brengen is het van belang eerst een goede
externe en interne analyse te plegen. Wat komt er van buiten op je af qua
afzetmarkt? En welke interne keuzen zijn dan van belang (missie, visie,
doelstellingen)? Hoe vertaalt dit alles zich in een toekomstig ‘dreamteam’?
