Handboek Managementvaardigheden
van Quinn 5e editie
Contents
Inleiding ................................................................................................................................................... 2
Module 1 betrokkenheid en samenhang tot stand brengen en onderhouden ...................................... 7
Vaardigheid 1.2 Eerlijk en effectief communiceren .......................................................................... 10
Vaardigheid 1.3 Anderen begeleiden en ontwikkelen ...................................................................... 11
Vaardigheid 1.4 groepen managen en teams leiden ........................................................................ 13
Vaardigheid 1.5 Constructieve conflicten managen en aanmoedigen ................................................. 16
Module 2 stabiliteit en continuïteit tot stand brengen en in stand houden. ....................................... 18
Vaardigheid 2.2 cross functioneel werken en managen. .................................................................. 19
Vaardigeheid 2.3 Projecten plannen en coordineren ....................................................................... 21
Vaardigheid 2.4 prestatie en kwaliteit meten en controleren .......................................................... 23
Vaardigheid 2.5 Compliantie aanmoedigen en verwezenlijken ........................................................ 25
Module 3 productiviteit verbeteren en rentabiliteit verhogen ............................................................ 26
Vaardigheid 3.1 een visie ontwikkelen en communiceren ............................................................... 26
Vaardigheid 3.2 Doelen en doelstellingen formuleren ..................................................................... 27
Vaardigheid 3.3 Uzelf en anderen motiveren ................................................................................... 28
Vaardigheid 3.4 ontwerpen en organiseren ..................................................................................... 30
Vaardigheid 3.5 uitvoering aansturen en streven naar resultaten ................................................... 31
Module 4 veranderingen bevorderen en aanpassingsvermogen aanmoedigen .................................. 32
Vaardigheid 4.1 Macht ethisch en effectief gebruiken ................................................................. 32
Vaardigheid 4.2 nieuwe ideeën verdedigen en aan de man brengen .............................................. 33
Vaardigheid 4.3 Innovatie stimuleren en aanmoedigen ................................................................... 35
Vaardigheid 4.4 Onderhandelen over de inzet en overeenstemming .............................................. 36
Vaardigheid 4.5 veranderingen implementeren en doen aanvaarden ............................................. 37
Conclusie ............................................................................................................................................... 38
,Inleiding
Concurrerende waarden als managementbenadering is, zoals in dit boek wordt uiteengezet worden,
gebaseerd op het idee dat managers effectief willen zijn. Managers moeten een uiteenlopende
verzameling van vaak tegenstrijdige waarden kunnen accepteren.
Door beroep te doen op meerdere modellen kunnen we meerdere alternatieven evalueren en zo
wordt de kwaliteit van onze keuzen en onze potentiele effectiviteit verhoogd. (Senge, 1990)
Onze modellen en definities van management zich ontwikkelen. Met het veranderen van
maatschappelijke waarden veranderen bestaande standpunten en komen nieuwe
managementmodellen tot stand (Fabian, 2000)
1900-1925 opkomst van het rationeel-doelmodel en het intern proces model
In de “roaring twenties” werd het economisch beleid gericht op het “laissez faire” principes, sturing
door de markt. Er werd olie en steenkool ontdekt en er werd veel goedkope energie geproduceerd.
Gemiddeld opleidingsniveau van 8.2 jaar. Sociaal darwinisme was een algemeen aanvaarde
denkrichting (survival of the fittest.) in het boek acres of diamond van Russel Conwell werd gesteld
dat het ieders christelijke plicht was om rijk te worden. Henry Ford produceerde de model T en
Frederick Taylor startte het wetenschappelijk management (scientific management) om zo efficiënt
mogelijk te kunnen werken. Ford productietijd van een auto ging van 728 uur naar 93 minuten met
deze theorie.
De vier management principes van Taylor:
1. Ontwikkel voor elke taak een wetenschap, die de oude methode van vuistregels moet
vervangen
2. Selecteer arbeiders op systematische wijze, zodat ze geschikt zijn voor hun taak, en geef hen
een goede training
3. Bied de arbeiders prestatiepremies en bonussen, zodat hun gedrag in overeenstemming is
met de principes van de wetenschap die ontwikkeld is.
4. Ondersteun de arbeiders door hun werk nauwkeurig te plannen en problemen weg te nemen
die zich tijdens de uitvoering van hun taken voordoen.
Het rationeel doelmodel stelt dat productiviteit en winst de uiteindelijke criteria zijn van een
organisatie. De doel-middelentheorie ligt ten grondslag aan deze benadering en stelt dat duidelijk
leiding leid tot positieve resultaten.
Het intern-proces model is gebaseerd op professionele bureaucratie. Echter gesystematiseerd tot
eind jaren 30 waar de werken van Max Weber en Henri Fayol werden vertaald. Er wordt gefocust op
continuïteit en stabiliteit en routines brengen stabiliteit. Veel regels, structuren en tradities. Dalende
efficiëntie wordt gevolgd door controle.
1926-1950 opkomst van het human resources model.
Rationeel doelmodel nog standaard, intern procesmodel beter gedefinieerd. Ook opkomst van arbeid
vervangende machines. Een van de meest populaire boeken uit deze periode was “how to win
friends and influence people” van Dale Carnegie waarin adviezen werden gegeven over het effectief
omgaan met anderen. Chester Barnhard wees op het feit dat informele relaties mits in goede banen
geleid een krachtige tool kunnen zijn. Elton Mayo en Fritz Roethlisberger werkten aan de bekende
“hawtorne experimenten” waarin werd ontdekt dat werknemers harder werkten als ze aandacht
kregen
,De algemene management principes van Fayol
1. Werkverdelingen. Het doel van werkverdeling is met de zelfde inspanning een grotere en
betere productie te bereiken. Wordt gerealiseerd door het aantal taken te verminderen per
werknemer.
2. Gezag en verantwoordelijkheid. Wie gezag heeft heeft ook verantwoordelijkheid.
3. Discipline. Overeenkomsten worden gerespecteerd en uitgevoerd. Uit overeenkomsten
vloeien disciplinaire regels voort. Discipline betekent ook dat sancties met beleid worden
gehanteerd.
4. Eenheid van gezag. Een werknemer behoort zijn orders van slechts een superieur te krijgen.
5. Eenheid van bevelvoeringen. Alle activiteiten moeten een doel hebben en onder een noemer
gebracht worden met een manager en een plan.
6. Individuele belangen zijn ondergeschikt aan het algemeen belang. Het belang van een
werknemer of groep werknemers mag niet boven het belang van het bedrijf of van de
algehele organisatie staan.
7. Beloning. Rechtvaardig loon
8. Centralisatie. Juiste mate van centralisatie levert de beste resultaten.
9. Gezagslijn. De lijn die van het hoogste naar het laagste niveau loopt. Afwijken hiervan is een
fout maar niet zo groot als het eraan vasthouden als het nadelige gevolgen voor het bedrijf
zou kunnen hebben.
10. Order. Alles heeft een eigen plaats en staat daar ook.
11. Billijkheid. Billijkheid is een combinatie van vriendelijkheid en rechtvaardigheid.
12. Stabiel personeelsbestand. Een hoog verloop in personeel betekend minder efficiëntie. Beter
middelmatig maar lang dat goed en kort.
13. Initiatief. Gedegen plan opstellen en zorgen dat het slaagt. Dit vergroot het enthousiasme en
de inzet van de werknemers.
14. Esprit de corps. Teamgeest leidt tot eendracht en ontstaat wanneer de werknemers
harmonieus samenwerken.
Kenmerken van bureaucratie volgens Weber
1. Duidelijke arbeidsverdeling met duidelijke verantwoordelijkheden
2. Posities zin georganiseerd in een hiërarchie van gezag
3. Alle personeelsleden worden objectief geselecteerd en gepromoveerd
4. Bestuurlijke beslissingen worden schriftelijk vastgelegd en bewaard.
5. Er zijn carrière managers die salaris ontvangen voor hun werk
6. Er zijn standaard regels en procedures die voor iedereen gelden.
Het Human-resources model kwam in de jaren 50 meer naar de voorgrond. De essentiële waarden
zijn: inzet samenhang en moreel.
1951-1975 de opkomst van het open-systeemmodel
De VS had een enorme klap gekregen met het olie embargo in 1973, Japan ging betere producten
produceren. Managers waren geheel vertrouwd met de termen van het rationeel management zoals
“management by objectives (MBO)” en “ Management information systems (MIS)” en het
opleidingsniveau lag nu rond 12,6 jaar. Grote namen in het open systeem model waren Katz, Kahn,
Michigan, Lawrence en Lorsch in Harvard. In het onderzoek van Mintzberg werd aangetoond dat
managers in een zeer onvoorspelbare omgeving leven en weinig tijd hebben om plannen te maken.
Hieruit volgde de initiatieven om contingentie theorieën te ontwikkelen.
,De contingentietheorie
1. Grootte, coördinatieproblemen nemen toe naarmate de omvang van de organisatie
toeneemt.
2. Technologie, de technologie die gebruikt wordt voor de output varieert en kan uiterst
routinematig zijn of sterk afgestemd op de klantwensen. Varieert.
3. Omgeving, organisaties functioneren in bredere omgevingen en kunnen heel onzeker of
turbulent zijn of onvoorspelbaar en onveranderlijk. Varieert.
4. Individuen, mensen verschillen onderling en hebben zeer uiteenlopende behoeften.
Managers moeten hun stijl daar op aan passen.
In het open systeem model wordt de organisatie geconfronteerd met de noodzaak om te wedijveren
in een ambigue en concurrerende omgeving. Aanpassingsvermogen en externe criteria zijn de
belangrijkste criteria. Vorm van een amoebe.
1976-1999
Reaganomics en conservatieve sociale en economische waarden hadden het ideaal van de great
society volledig verdrongen. Arbeidszekerheid werd een steeds groter punt in
arbeidsonderhandelingen. Burn-outs en stress werden grote thema’s. in het boek “search of
excellence” worden de verhalen verteld van de weinige organisaties die het goed lijken te doen. Er
wordt gefocust op het managen in een wereld waar niks stabiel is. Geen van de modellen is goed
genoeg en er wordt een concurrerende waardenkader opgesteld.
Rationeel Intern proces Human Open systemen
doel relations
Symbool $ Δ Amoebe
Criteria voor Productiviteit Stabiliteit continuïteit Inzet, Aanpassingsvermoge
effectiviteit , winst samenhang, n, externe
moreel ondersteuning
Doel-middelen Duidelijke Routines leiden tot Betrokkenhei Continue aanpassing
theorie richting leidt stabiliteit d leidt tot en innovatie leiden
tot inzet tot het verwerven en
productieve onderhouden van
resultaten externe middelen.
Nadruk Verduidelijke Verantwoordelijkhed Participatie, Politieke aanpassing,
n van doelen, en vastleggen, oplossen van creatieve
rationele metingen, conflicten, probleemoplossing,
analyse en documentatie consensus innovatie,
handelend bereiken management van
optreden verandering
Handelingsimperati Concurreren Controleren Samenwerke Creëren
ef n
Klimaat Rationele Hiërarchisch Teamgericht Innovatief, flexibel
economie: de
eindresultate
n
Rol van manager Bestuurder Controleur en Mentor en Innovator en
en producent coördinator stimulator bemiddelaar
2000-heden
, In het onderzoek “survey of pressing problems” worden de meest dringende problemen aangegeven:
1. Aantrekken en behouden van goede mensen
2. Strategisch denken en plannen
3. Waarborgen van een prestatiegericht klimaat
4. Verbeteren van de klanttevredenheid
5. Timemanagement en stressbeheersing
6. Concurrentie voorblijven
7. Leven en werk in balans houden
8. Interne processen verbeteren
9. Innovatie stimuleren
De wereld wordt steeds complexer en dubbelzinniger. Het verwerven van gemotiveerde en loyale
werknemers zonder dat daar arbeidszekerheid tegenover staat.
In het concurrerende waarden model worden de 4 modellen die allemaal verschillende invalshoeken
hebben gecombineerd tot een geheel. Ze kunnen ook als aanvulling op de andere modellen werken.
Ze worden beschouwd als elementen binnen een breder kader.
In 2009 is door Quinn, Lenk en Lawrence bij een proef met 528 managers het concurrerende waarde
model opnieuw vastgesteld nadat het in 1983 het door Quinn en Rohrbaugh was vastgelegd.
Snelheid was een van de van de van de belangrijkste aspecten van het concurreren geworden.
Omdat strategieën die vandaag effectief zijn morgen niet meer effectief kunnen zijn hebben we 3
uitdagingen:
1. Zowel de kracht als de zwakheden van de van elk van de vier modellen naar waarde schatten
2. De vaardigheden verbonden met ieder model verwerven en gebruiken
3. Op dynamische manier de vaardigheden in ieder model integreren met de management
situatie die we tegenkomen.
Voor het eerste probleem is de toename van de complexiteit op begripsniveau is in de meeste
traditionele managementleergangen het voornaamste doel. Echter is kennis alleen onvoldoende.
Bij het aanpakken van punt 2 en 3 leid dit tot gedrag complexiteit (Quinn en Hooijberg) en duid op
het vermogen vaardigheden en gedragingen uit de verschillende modellen te distilleren en
gebruiken. In een onderzoek van Hart en Quinn (1993) onder 916 directeuren werd tot de conclusie
