Kennisclips Strategisch communicatiemanagement
Week 1. Sustainability
People – planet – profit
Model 1: Stakeholder Management, R. Edward Freeman (1984)
Shareholders zijn de baas. Waarom zijn stakeholders ook belangrijk? Het inzicht is gegroeid
dat organisaties zichzelf en de samenleving helpen door niet alleen rekening te houden met
aandeelhouders, maar ook met andere belanghebbenden.
Het model zegt eigenlijk dat een organisatie alleen duurzaam en goed kan functioneren als
het rekening houdt met alle belanghebbenden.
Kortom: het respecteren én begrijpen van uiteenlopende belangen van uiteenlopende
groepen belanghebbenden.
Hypothese: Door transparant te zijn naar je stakeholders m.b.t. duurzaam ondernemen door
jaarlijks een MVO verslag te delen, raken de stakeholders meer betrokken bij de organisatie.
Model 2: Seven Levels of Sustainability, Richard Barret (1998)
Uitbreiding op de piramide van Maslow naar duurzaamheid.
In dit model staan links zeven menselijke motivaties, met rechts parallel daaraan drijfveren
van organisaties.
Kortom: hoe kun je groeien in motivaties in niveaus van dienstverlening voor de samenleving
om een meer duurzame planeet te realiseren?
Hypothese: Als WF steeds meer groeit in haar dienstverlening naar haar klanten, draagt dit
bij aan een duurzamere planeet.
Model 3: The Seven Faces of Mount Sustainability, Ray Anderson (1999)
Hoe kun je als organisatie toewerken naar een zo duurzaam mogelijke inzet?
Dit model laat zien hoe je richting geeft aan het verduurzamen van je bedrijf.
Hypothese:
Model 4: The Bottom of the Pyramid, C.K. Prahalad (2002)
Dit model is vooral gericht op de ‘p’ van people. Dit model laat zien dat hoe we met elkaar
omgaan veel duurzamer kan zijn als we snappen dat de armste mensen (onderaan de
piramide) veel meer betrokken moeten worden bij het internationale zaken doen. We
denken vaak dat het kansloos is, maar dit model laat het tegenovergestelde zien. Als we nou
eens telefoons verkopen voor €1 i.p.v. €1.000, verkopen we er misschien wel veel meer.
Kortom: het gaat erom dat je iets bedenkt wat voor mensen geschikt is die niet
vanzelfsprekend als consument en daarmee ook als mens in beeld lijkt te zijn. Een voorbeeld
hiervan is ‘microkrediet’. Dit houdt in dat je redelijk kleine geldbedragen uitleent aan
tamelijk arme mensen met het idee dat ze het terugbetalen als zij het kunnen missen.
Hypothese:
,Model 5: Cradle Cradle, William McDonough and Michael Braungart (2002)
Dit model gaat over totale recycling. Je maakt spullen die zo veel mogelijk afbreekbaar zijn
en niet leiden tot rotzooi, maar waarvan de onderdelen na gebruik opnieuw gebruikt kunnen
worden voor hetzelfde of iets nieuws. Het model is in essentie een chemisch/biologisch
model.
Hypothese:
Model 6: The Sustainable Value Framework, Stuart Hart and Mark Milstein (2003)
Dit model laat een aantal strategieën zien waarmee je als organisatie duurzame waarden
kan creëren zowel op de lange termijn (tomorrow) als op korte termijn (today) met
onderscheid tussen intern (internal) en extern (external).
Intern en op de lange termijn zorg je bijvoorbeeld voor schone technologie.
Intern en op de korte termijn zorg je bijvoorbeeld voor preventie van vervuiling.
Extern en op de korte termijn zorg je bijvoorbeeld voor ‘schoon spul’.
Extern en op de lange termijn zorg je bijvoorbeeld voor een duurzame visie.
Hypothese:
Model 7: Multiple Stakeholder Sustainability, Fons Trompenaars and Peter Woolliams (2010)
We leven in een wereld met heel veel botsende belangen, wat dillema’s opleveren, maar dit
hoeft geen bedreiging te zijn maar kan juist kansen bieden. Je kunt dillema’s in harmonie
brengen met elkaar. Trompenaars beschrijft hoe je twee gescheiden, tegengestelde
belangen in evenwicht met elkaar kunt brengen. Bijvoorbeeld: duurzaam ondernemen en
winst maken.
Hypothese:
Implementatiemodel 96: Sustainability Roadmap, Ram Nidumolu, C.K. Prahalad and M.R.
Rangaswami (2009)
Dit model geeft een stappenplan hoe je als organisatie duurzaam kan ondernemen. Het
model helpt organisaties goed op weg in de toekomst.
Implementatiemodel 99: The Blue Economy, Gunter Pauli (2010)
Dit model zegt dat je veel beter moet kijken naar de natuur. Heel veel voorbeelden in de
natuur zijn al beschikbaar die ons kunnen leren hoe je heel efficiënt met middelen om kunt
gaan. De mens heeft niet altijd de natuurlijke neiging om zuinig om te gaan met spullen.
, Week 2. Innovation and entrepreneurship
Profit
Divergentie (uiteenlopend) versus convergentie (oplossingen/ideeën bij elkaar brengen)
Model 8: Flow, Mihaly Csikszentmihalyi (1975)
Dit model laat zien hoe wij in een positieve manier in een staat van ‘flow’ terecht kunnen
komen. Flow is een gemoedstoestand waarin wij precies op de juiste manier geprikkeld zijn
of creatief en productief te zijn. Je gaat er helemaal in op en vergeet hierbij de tijd. Je krijgt
hier juist energie van i.p.v. verliezen.
Twee assen: uitdagingen (challenges) en vaardigheden (skills). In het model wordt tennis als
voorbeeld gebruikt: als je een tegenstander hebt die ongeveer even goed is, dan kan je
eerder in een flow raken, want dan is het uitdagend én haalbaar. Als je een slechte
tegenstander hebt, dan raak je snel verveeld. Als je een te sterke tegenstander hebt, zorgt
dit voor frustraties/stres. De verhouding tussen uitdaging en vaardigheid moet dus goed zijn
(een goede match).
Hypothese: als de organisatie haalbare, innovatieve doelen opstelt voor het komende jaar,
zal de ondernemer eerder in een flow terecht komen en de doelen bereiken.
Model 9: Adaption – Innovation Inventory, Michael Kirton (1976)
Dit model laat zien hoe je het beste om kunt gaan met aanpassing (adaption) en
innovatie/vernieuwing (innovation) rondom innovatie en ondernemerschap. Het een kan
niet zonder het ander. Een goede combinatie/balans is het beste. Hoe je het goede midden
vindt, laat dit model zien.
Hypothese: als de organisatie een goed midden weet te vinden tussen aanpassing en
vernieuwing, zal dit de innovatie bevorderen.
Model 10: The Entrepreneurial Process, Jeffry Timmons (1989)
Dit model laat zien dat een aantal ingrediënten cruciaal zijn om ondernemerschap succesvol
te maken: kans (opportunity), middelen (resources), team. Om deze drie aspecten sterk in
beweging te houden heb je communicatie, leiderschap en creativiteit nodig.
Om te innoveren en ondernemen dien je deze ballen in de lucht te houden.
Hypothese: als de organisatie de kansen, middelen en het team sterk in beweging houdt
d.m.v. communicatie, leiderschap en creativiteit, zal dit de innovatie bevorderen.
Model 11: Disruptive Innovation, Clayton Christensen (1995)
Dit model vat samen hoe disruptieve innovatie kan zijn. Het grootste voordeel van dit model
is dat je je niet hoeft laten te verrassen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de komst van Airbnb,
Uber etc.
Twee assen: prestatie (performace) en tijd (time).
Hypothese: als de organisatie gebruik maakt van dit model, hoeft de organisatie zich niet
meer te laten verrassen door disruptieve innovatie.
