Bestuurlijke informatieverzorging
Hoofdstuk 1: Organisatie en informatie
De informatieverzorging van een onderneming is nooit een doel op zich, maar staat ten dienste
van de doelen van de onderneming, respectievelijk:
- Beheersen
- Verantwoording a eggen
- Besluitvorming
- Het doen functioneren
Beheersen en verantwoording a eggen
Indien de taken te veel voor één persoon worden, vindt er een delegatie van taken plaats. Als er
ook bevoegdheden worden gedelegeerd is er sprake van een noodzaak voor verantwoording.
Immers moet de “ondergeschikte” verantwoording voor het gebruik van die bevoegdheden
a eggen aan de “baas”.
Besluitvorming
Beslissingen kunnen alleen gemaakt worden op basis van informatie waarmee potentieel voor- en
nadelen van een beslissing in kaart gebracht kunnen worden.
Het doen functioneren
Als het management een beslissing neemt, moet deze informatie ook aan kunnen komen bij het
personeel. Ook moet het bedrijf onderling de acties met elkaar kunnen afstemmen.
De term “bestuurlijke informatieverzorging” bestaat uit twee delen. Het eerste deel, “bestuurlijk”,
slaat op het feit of de informatie gebruikt kan worden om de doelstellingen van de onderneming te
realiseren. Bij het tweede deel “informatieverzorging”, gaat het vooral om de nanciële
informatieverzorging. Deze wordt verzorgt doordat er een boekhouding wordt bijgehouden.
De speci eke de nitie van BIV is als volgt:
“Alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van
gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-enge-zin
(kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een
huishouding, en ten behoeve van de verantwoording die daarover moet worden afgelegd.”
Er zijn twee soorten informatiestromen:
1. Horizontaal: De horizontale informatiestromen hebben betrekking op de onderlinge coördinatie
van afdelingen binnen een bedrijf (zoals inkoop, voorraad, verkoop) en hebben dus vooral
betrekking op het doen functioneren. Vaak zijn hier bepaalde “coördinators” voor aangesteld.
2. Verticaal: De verticale informatiestromen bestaan voornamelijk uit besluitvorming en
verantwoording die afgelegd wordt. Hierbij gaan besluitvorming van hoog naar laag en
verantwoording natuurlijk andersom.
De aard van de verticale informatiestromen verandert aanzienlijk afhankelijk van het
managementniveau waarop de informatie wordt gebruikt. De drie klassen zijn, op volgorde van
hoog naar laag, strategisch, tactisch en operationeel. Hoe hoger het niveau, hoe “globaler”,
voorspellender, meer van externe bron, minder vaak gemaakt en niet-actueel de beslissingen zijn.
Administratieve organisatie (AO) houdt zich bezig met de inrichting van bestuurlijke processen.
Het verband van AO met BIV is het feit dat de AO het gehele complex van organisatorische
maatregelen is die direct of indirect zorgen voor een goede werking van de BIV. De maatregelen
moeten zorgen voor informatie van goede kwaliteit, immers “garbage in, is garbage out”.
fl fi fifl fl fi
,Gegevens worden pas informatie wanneer deze gegevens betekenis hebben voor de gebruiker.
Dat wil zeggen, wanneer de gegevens gebruikt kunnen worden om de doelen van de
onderneming te bereiken.
De tak van sport die toeziet op het beheersen van informatiesystemen heet
informatiemanagement. In de internationale variant van BIV en AO samen, Accounting Information
Systems (AIS), wordt dit gezien als één van de belangrijkste pijlers. Een informatiesysteem kan
schematisch weergegeven worden in een zogenoemd procesmodel. Een van de bekendste
procesmodellen is: “het grondpatroon van
informatieverzorging”.
Hierbij zijn de procedures bepaalde handelingen
die met de ingevoerde gegevens gedaan worden
zoals checks om zeker te weten dat er geen
onzin in komt. De gegevensverzamelingen slaan
weer op bepaalde uitwisselingen van gegevens,
zoals bijvoorbeeld een klantnummer bij een e-
mailadres van een bestaande klant. Bij de
uitvoer zijn tenslotte de gegevens informatie
geworden, gezien er uit komt wat relevant is
voor de doelstellingen van de onderneming.
Een bedrijf kan zowel centraal als decentraal georganiseerd zijn, hierop zijn 4 factoren van
toepassing:
1. Maatschappelijke ontwikkelingen: de maatschappelijke tendens is richting veel decentralisatie
wat dus ook veel delegatie inhoudt. Een voorbeeld hiervan heet Unit management, waarbij de
bedrijfsafdelingen als losse eenheden gezien worden.
2. Motivatie/betrokkenheid personeel: Hierbij staat de term empowerment centraal, hoe meer
verantwoordelijkheiden/beslissingsbevoegdheden werknemers krijgen hoe gemotiveerder ze
raken.
3. Kosten en baten: door decentralisatie kan er minder gepro teerd worden van schaalvoordelen
en ook de controletechnische functiescheiding tekort schieten. Aan de andere kant is de
motivatie hoger, meer speci eke soorten informatieverwerking mogelijk en is er risicospreiding
door het feit dat er meerdere gegevensverwerkingen plaatsvinden.
4. Gebruikerseisen: onder andere de gewenste beheersbaarheid en controle zijn van invloed.
Ook de vertraging van de informatie en speci eke informatie-vereisten.
Kritieke succesfactoren (KSF’s) zijn bepalend voor het behalen van een concurrentievoordeel. Het
is gewenst dat de informatiesystemen informatie verscha en waarin deze KSF’s gemeten kunnen
worden, dit kan als volgt:
1. KSF’s vaststellen: hierbij is het belangrijk om te kijken naar informatie uit externe bronnen en
maar een select aantal aan te houden om zo een focus aan te geven.
2. Bedrijfsprocessen vaststellen: de interne processen worden in kaart gebracht inclusief sterke
en zwakke punten.
3. Matrix bedrijfsprocessen en KSF’s: de KSF’s worden gematched met bedrijfsprocessen door
middel van een matrix. Hierbij is het nuttig ook alvast normen op te stellen om te gebruiken als
vergelijkingsmateriaal.
4. Managementrapportages: aan de KSF’s worden waarden met bijbehorende verklaringen
toegevoegd.
De balanced scorecard (BSC) is geïntroduceerd om het “succes” van een onderneming te meten
en hierbij een balans te vinden tussen nanciële en niet- nanciële informatie. Hij bestaat uit 4
delen:
1. Innovatief perspectief (o.a. nieuwe producten)
2. Financieel perspectief (o.a. winst)
3. Klantenperspectief (o.a. leveringstijd)
4. Intern perspectief (o.a. medewerkerstevredenheid)
De drie soorten organisatieniveaus zijn al eerder genoemd; strategisch, tactisch en operationeel.
Strategisch
fi fi fi fifffi
,Dit organisatieniveau kijkt veel naar externe informatie en hier probeert men een concurrentie
voordeel te creëren. Bij BIV wordt de strategie als een gegeven gezien en het daarom amper
behandeld.
Tactisch
Op dit organisatieniveau vindt onder andere de structurering van de onderneming plaats. Vroeger
werd uitgegaan van de functionele oriëntatie, toen zat iedere werknemer met eenzelfde soort taak
samen in een afdeling, zoals een inkoopafdeling. Tegenwoordig wordt ook uitgegaan van de
proces oriëntatie, wat exibeler is. Verschillende soorten structurering zijn; matrixorganisatie
(combi van functioneel en proces); projectorganisatie (in projecten) en netwerkorganisatie (in
verschillende grote IT netwerken)
Operationeel
Tenslotte komt dit niveau aan bod. Hier worden de beslissingen genomen om de onderneming
draaiende te houden binnen de al gegeven kaders van het strategische en tactische niveau.
Het besturingsparadigma is ook een belangrijk
procesmodel. Hierin bestuurt het “besturend
systeem” het “bestuurde systeem”. Ook genereert
het een voorwaartse koppeling in de vorm van
bijvoorbeeld een begroting. Dit gebeurt door
middel van een “informatiesysteem” wat draait op
interne terugkoppeling en externe gegevens.
Tevens is er ook een “omgeving” die de uitvoer van
het bestuurde systeem opneemt en invoer
genereert.
Dit procesmodel is ontwikkeld door Anthony, die
uitging van een cybernetisch beheersingssysteem. Dit systeem bestaat uit 4 verschillende delen:
1. Meetinstrument dat de werkelijkheid vastlegt. (IST) - informatiesysteem
2. Mechanisme dat de afwijking van de norm bepaalt. (SOLL) - informatiesysteem
3. Instrument dat het gedrag aanpast wanneer een kritieke afwijking optreedt. - besturend
systeem
4. De organisatie waarin de gegevens ontstaan. - bestuurd systeem
Management is het aansturen van mensen zodat ze zich in de juiste richting bewegen. De
managementfase bestaat uit vijf verschillende fasen. Deze heten samen de Deming cycle en zijn
een iets uitgebreidere versie van de PDCA-cycle. (plan, do, check, act).
Planning
Hierin wordt systematisch een voorbereiding getro en voor een toekomstige activiteit. Planningen
worden altijd gekoppeld aan een toekomstig doel en er zijn twee algemene regels die planningen
verbeteren:
1. Hoe dichterbij de planner staat bij het te plannen object, hoe beter de planning.
2. Hoe minder ver weg in de tijd de activiteit is, hoe beter de planning.
Inrichting
De organisatie wordt zodanig ingericht dat de planning mogelijk gemaakt kan worden.
Uitvoering
Na de inrichting en waneer de tijd is aangebroken wordt het geplande uitgevoerd.
Evaluatie
Het uiteindelijke gerealiseerde doel wordt vergeleken met het doel dat gesteld in in de
planningsfase.
Bijsturing
Na bepaalde tussentijdse of uiteindelijke evaluaties kan bijsturing worden toegepast. Dit kan op
twee manieren:
1. Single-loop learning (het realisatieproces aanpassen)
2. Double-loop learning (de doelstelling aanpassen)
fl ff
, De personen die het meest in hun dagelijks leven te maken hebben met BIV zijn; de accountant,
de controller en de informatiemanager (CIO).
De accountant
Deze persoon controleert de jaarrekeningen en hiermee dus ook de kwaliteit van de interne
controle en de betrouwbaarheid van de informatie in de jaarrekening. In principe geldt, hoe beter
de interne controle, hoe minder gegevensgerichte werkzaamheden.
De controller
Er zijn drie soorten controllers; business advocates; corporate policemen en nancieel adviseurs.
De eerste is sterk betrokken met het management en de ondersteuning hiervan met een
prospectieve blik, en minder met de betrouwbaarheid van de informatie. De corporate policeman
kijkt veel meer naar de betrouwbaarheid en heeft een retrospectieve blik. Ten slotte is er nog de
nancieel adviseur, die een mengeling van beiden is. De hoogste controller is vaak de CFO.
De Informatiemanager
Deze persoon plant de toepassingen van IT en laat de onderlinge systemen samenwerken. De
hoogste informatiemanager heet de CIO.
Hoofdstuk 2: Interne beheersing en informatie
Hoewel BIV zich bezig houdt met de beheersing van de informatieverzorging, heeft het ook
raakvlakken met de organisatiebeheersing en de IT-beheersing. Beheersen heeft dan ook als doel
om een organisatie/IT netwerk/informatiesysteem zo e ciënt mogelijk haar doelen te laten
realiseren. Beheersen is iets anders dan besturen. Door middel van bestuur wordt geprobeerd een
onderneming te beheersen, “op koers te houden”. In organisaties heerst een beheersingsbehoefte
om zo misstanden zoals fraude tijdig te ontdekken of zelfs te voorkomen.
De engelse term voor beheersen is “control”. Dit is wezenlijk anders dan het Nederlandse
“controle”. Daar waar bij een controle wordt gekeken naar de afwijking van de realiteit
(terugkijkend) van de norm (constituerend), is een control veel breder. Bij een control worden niet
alleen normen gesteld (constituerend) en afwijkingen van die normen gecorrigeerd (terugkijkend),
maar ook van te voren al maatregelen genomen om de afwijkingen zo veel mogelijk voor te zijn
(vooruitkijkend). Hierdoor zijn de de nities van “interne controle” en “internal control (interne
beheersing)” dus wezenlijk anders.
- Interne controle: “alle controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, door of
namens de leiding van een organisatie.”
- Internal control/Interne beheersing: “een proces dat in gang wordt gezet door het bestuur, de
commissarissen, het management en ander personeel, dat redelijke zekerheid moet geven
inzake het bereiken van doelstellingen op het gebied van verslaggeving, bedrijfsvoering, en
naleving van wet- en regelgeving.”
De interne beheersing werkt dus op drie verschillende gebieden:
- Verslaggeving (kwaliteit BIV): de informatieverzorging moet betrouwbaar en overeenkomstig
met de werkelijkheid zijn
- Bedrijfsvoering (e ectiviteit en e ciëntie): onjuiste bedrijfs nanciële/operationele beslissingen
beperken. Tevens ook de e ectiviteit en e ciency waarborgen en waarde in de onderneming
behouden.
- Naleving: juridische con icten vermijden.
“Management control” is min of meer hetzelfde als “internal control”. De insteek zit echter anders.
Nu gaat het namelijk over het feit of de werknemers zich wel gedragen zoals het management van
hen verlangt, en het management verlangt van hen dat ze de ondernemingsdoelen trachten te
realiseren. Het uiteindelijke doel is daarmee hetzelfde.
Twee belangrijke kenmerken van management control zijn:
fi
ff fl ff ffi fi ffi ffi fi fi
