Change management 7e druk hoofdstuk 1 t/m 7
Hoofdstuk 1 – Het Intergraal Organisatie- en Veranderingsmodel (het IOV-
model)
Het IOV-model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel):
,Model van de bestaansvoorwaarden: hiermee kan je een organisatiediagnose stellen. De 3
bestaansvoorwaarden:
1. Het bestaansrecht. Betekent dat de organisatie in staat is om producten/diensten te
leveren die de afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn om zoveel geld te geven
dat de organisatie kan voortbestaan.
2. De inrichting. De organisatie beschikt over zodanige competenties en middelen dat
het bestaansrecht wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid. De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven bijdragen
aan het voortbestaan van de organisatie.
Als de 3 voorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’ van de
bestaansvoorwaarden. Als dit niet goed op elkaar is afgestemd spreken we van een
organisatiekundig probleem.
Drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid. (Richten)
2. De functies en de ordening daarvan. (Inrichten)
3. Het functioneren of het gedrag. (Verrichten)
Huidige ‘fit’ naar niveaus Gewenste ‘fit’ naar niveaus
Beleid: voorspelbaar productgericht aanbod Beleid: verkoop- en marketinggericht
Functies: technisch Functies: commercieel
(Vereist) gedrag: perfect uitvoeren (Vereist) gedrag: klantgericht opereren
Om op weg te gaan naar het gewenste doel, moeten de bouwstenen van de strategie
bepaald worden. Deze bouwstenen kunnen worden ingevuld door middel van verschillende
strategiebenaderingen:
- De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie. Bij de ontwerpstrategie schrijft het
management niet alleen het doel dat bereikt moet worden, maar ook de weg
waarlangs en wie wat moet doen. Bij de ontwikkelstrategie gaan management en
medewerkers samen op ontdekkingsreis. Tijdens het veranderingsproces wordt
steeds nieuwe kennis vergaard en toegepast.
- De strategiebenaderingen van Mintzberg. Mintzberg onderscheidt 4 strategieën. Van
de facilitaire strategie wordt gesproken als men de medewerkers de faciliteiten en de
ondersteuning geeft om het veranderingsproces zelf vorm te geven. Bij de rationeel-
empirische strategie worden de medewerkers vooral door middel van
overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het veranderingsproces. Bij de
normatief-reëducatieve strategie worden medewerkers uitgebreid gevormd en
geschoold om het gewenste gedrag aan te leren. Bij de machtsstrategie zegt het
management hoe het moet.
- De Change Factory onderscheidt op basis van twee ingangen: de aard van de
verandering en de aard van de organisatie. Ook 4 strategieën: de interventiestrategie,
de implementatiestrategie, de transformatiestrategie en de vernieuwingsstrategie.
- De kleurenbenadering van De Caluwé. 5 strategieën samengevat in en kleurenpalet:
geel, blauw, rood, groen en wit.
, Drie fasen in een veranderingsproces:
1. De fase van het losmaken van de oude situatie (unfreezing).
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving).
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing).
Ander faseringsmodel: achtstappenmodel van Kotter. Hij vindt het belangrijk dat:
- Mensen de noodzaak van de verandering beseffen.
- De verandering goed wordt aangestuurd.
- Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen.
- De visie breed wordt uitgedragen.
- Er draagvlak voor de verandering wordt gecreëerd.
- Kortetermijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in de verandering
te houden.
- Het urgentiebesef hoog wordt gehouden.
- De verandering goed wordt verankerd.
Het veranderingsproces is een iteratief proces. In het proces kan veel misgaan. Als je niet
weet waarnaar je op weg bent, is elke stap die je zet, goed. Pas wanneer je hebt aangegeven
wat je van plan bent te gaan doen, kun je zien of de stappen die je hebt gezet goed waren.
Hoofdstuk 2 – Organisatieverandering: de huidige en gewenste ‘fit’
Disruptieve technologie/ disruptive change = Bedrijfstak verstorende digitale technologie
die de kern van de bedrijfstak fundamenteel verandert. Bijvoorbeeld Spotify de geluiddrager
industrie veranderde.
Preventieve veranderingen = veranderen om een organisatorisch probleem te voorkomen.
Curatieve veranderingen = het probleem aanpakken als het zich al afspeelt. (Genezen)
5 typen van cultuurveranderingen (Braun):
1. Culturele creatie.
2. Culturele continuïteit.
3. Culturele heroriëntatie.
4. Culturele genezing.
5. Culturele transformatie.
De effectiviteit van een besluit (een voorgestelde organisatiewijziging) is het product van de
kwaliteit van de voorgestelde wijziging en de acceptatie daarvan. E = K * A
Exponentiële organisaties/ Exo’s: organisaties die minimaal 10 keer beter presteren dan
gemiddeld op hun eigen markt.
Hoofdstuk 1 – Het Intergraal Organisatie- en Veranderingsmodel (het IOV-
model)
Het IOV-model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel):
,Model van de bestaansvoorwaarden: hiermee kan je een organisatiediagnose stellen. De 3
bestaansvoorwaarden:
1. Het bestaansrecht. Betekent dat de organisatie in staat is om producten/diensten te
leveren die de afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn om zoveel geld te geven
dat de organisatie kan voortbestaan.
2. De inrichting. De organisatie beschikt over zodanige competenties en middelen dat
het bestaansrecht wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid. De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven bijdragen
aan het voortbestaan van de organisatie.
Als de 3 voorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’ van de
bestaansvoorwaarden. Als dit niet goed op elkaar is afgestemd spreken we van een
organisatiekundig probleem.
Drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid. (Richten)
2. De functies en de ordening daarvan. (Inrichten)
3. Het functioneren of het gedrag. (Verrichten)
Huidige ‘fit’ naar niveaus Gewenste ‘fit’ naar niveaus
Beleid: voorspelbaar productgericht aanbod Beleid: verkoop- en marketinggericht
Functies: technisch Functies: commercieel
(Vereist) gedrag: perfect uitvoeren (Vereist) gedrag: klantgericht opereren
Om op weg te gaan naar het gewenste doel, moeten de bouwstenen van de strategie
bepaald worden. Deze bouwstenen kunnen worden ingevuld door middel van verschillende
strategiebenaderingen:
- De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie. Bij de ontwerpstrategie schrijft het
management niet alleen het doel dat bereikt moet worden, maar ook de weg
waarlangs en wie wat moet doen. Bij de ontwikkelstrategie gaan management en
medewerkers samen op ontdekkingsreis. Tijdens het veranderingsproces wordt
steeds nieuwe kennis vergaard en toegepast.
- De strategiebenaderingen van Mintzberg. Mintzberg onderscheidt 4 strategieën. Van
de facilitaire strategie wordt gesproken als men de medewerkers de faciliteiten en de
ondersteuning geeft om het veranderingsproces zelf vorm te geven. Bij de rationeel-
empirische strategie worden de medewerkers vooral door middel van
overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het veranderingsproces. Bij de
normatief-reëducatieve strategie worden medewerkers uitgebreid gevormd en
geschoold om het gewenste gedrag aan te leren. Bij de machtsstrategie zegt het
management hoe het moet.
- De Change Factory onderscheidt op basis van twee ingangen: de aard van de
verandering en de aard van de organisatie. Ook 4 strategieën: de interventiestrategie,
de implementatiestrategie, de transformatiestrategie en de vernieuwingsstrategie.
- De kleurenbenadering van De Caluwé. 5 strategieën samengevat in en kleurenpalet:
geel, blauw, rood, groen en wit.
, Drie fasen in een veranderingsproces:
1. De fase van het losmaken van de oude situatie (unfreezing).
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving).
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing).
Ander faseringsmodel: achtstappenmodel van Kotter. Hij vindt het belangrijk dat:
- Mensen de noodzaak van de verandering beseffen.
- De verandering goed wordt aangestuurd.
- Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen.
- De visie breed wordt uitgedragen.
- Er draagvlak voor de verandering wordt gecreëerd.
- Kortetermijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in de verandering
te houden.
- Het urgentiebesef hoog wordt gehouden.
- De verandering goed wordt verankerd.
Het veranderingsproces is een iteratief proces. In het proces kan veel misgaan. Als je niet
weet waarnaar je op weg bent, is elke stap die je zet, goed. Pas wanneer je hebt aangegeven
wat je van plan bent te gaan doen, kun je zien of de stappen die je hebt gezet goed waren.
Hoofdstuk 2 – Organisatieverandering: de huidige en gewenste ‘fit’
Disruptieve technologie/ disruptive change = Bedrijfstak verstorende digitale technologie
die de kern van de bedrijfstak fundamenteel verandert. Bijvoorbeeld Spotify de geluiddrager
industrie veranderde.
Preventieve veranderingen = veranderen om een organisatorisch probleem te voorkomen.
Curatieve veranderingen = het probleem aanpakken als het zich al afspeelt. (Genezen)
5 typen van cultuurveranderingen (Braun):
1. Culturele creatie.
2. Culturele continuïteit.
3. Culturele heroriëntatie.
4. Culturele genezing.
5. Culturele transformatie.
De effectiviteit van een besluit (een voorgestelde organisatiewijziging) is het product van de
kwaliteit van de voorgestelde wijziging en de acceptatie daarvan. E = K * A
Exponentiële organisaties/ Exo’s: organisaties die minimaal 10 keer beter presteren dan
gemiddeld op hun eigen markt.
