Operations management
Summary
Hoofdstuk 1: Operations management
Operations management is the activity of managing the resources which are devoted to the
production and delivery of products and services. Gericht op middelen (grondstoffen, kennis, mensen etc.) en
processen in een organisatie.
The operations function is one of the three core functions of any organisation:
• Marketing (sales) function
• Product/service development function
• Operations function
Alle trends hebben effect op het operations management in een organisatie.
Hiërarcisch processchema: je kunt naar processen kijken op verschillende niveaus. H→L: Supply
chain (tussen verschillende bedrijven) →onderneming (tussen verschillende afdelingen) →afdeling
(procesniveau, binnen de afdeling).
Het 4v model. Beoordeling op 4 criteria: volume, variety, variation in demand, visibility (contact met
de klant)
• Hoog volume is routine (mc
donalds), laag is specialisatie
(sterrenrestaurant)
• Lage variatie is grote partijen
(bussen), hoog is complext maar
flexibel (taxi)
• Lage variatie in de vraag is routine
(brood), hoog is flexibiliteit in
productiecapaciteit (ijs en
chocolademelk)
• Lage visibility is standaardisatie
(grolsch uit supermarkt), hoog is
korte wachttijd en veel training
(grolsch van de tap)
Samenvatting:
• Operations management gebruikt de middelen van de organisatie om outputs te maken die
voldoen aan gedefinieerde benodigdheden in de markt, dit is een fundamentele activiteit in
elke organisatie
• Er zijn tegenwoordig meer operations managers nodig vanwege de snel veranderende markt
/ economie
• Operations en processen verschillen van elkaar op gebied van: volume, variety, variation en
visibility
• Operations managers responsibilities:
o Direct: understanding objectives and setting operations strategies
o Design: of operations and processes and the output
o Delivery: planning and control of the activities
o Develop: improvement of the operation
,Hoofdstuk 2: Operations performance
Performance indicatioren op 3 niveaus:
1. Maatschappelijk niveau: je kijkt naar de 3 p’s: people, planet, profit.
2. Strategisch niveau: je kijkt naar: risk, learning, capital, revenue, cost.
3. Operational niveau: je kijkt naar: (verdieping van revenue en cost) quality, speed, dependability, flexibility, cost.
Dit zijn de 5 generic performance objectives.
Verdieping maatschappelijk niveau: je moet kijken naar de stakeholder groups (belanghebbenden).
Intern (in de organisatie) en extern (naast de organisatie).
• Interne partijen: top management, medewerkers en vertegenwoordigende lichamen
• Externe partijen: overheid, de maatschappij (gemeente of omwonende), shareholders, suppliers/partners,
klanten, lobby groups, regelgevende lichamen.
Stakeholders zijn van belang om in kaart te brengen, wat brengen zij en wat geven wij aan hen terug. Deze relaties zijn
alleen duurzaam als er wat wordt gegeven en gekregen. Wat wil je van je staff en wat willen zij van jou?
Perfomance at societal level often uses the idea of people planet profit (the social bottom level, the
environmental bottom level and the economic bottom level).
Het belang van de 3 p’s:
• Planet (aspecten die belangrijk zijn): afvalscheiding, recyclen, geen overlast voor directe omgeving (the idea that
operations should accept that they bear some responsibility for the impact they have oh the natural environment)
• People (aspecten die belangrijk zijn): safety, geen saai werk (the idea that businesses should accept that they bear
some responsibility for the impact they have on society and balance the external societal consequences of their
actions with the more direct internal consequences such as profit)
• Profit (aspecten die belangrijk zijn): duurzaam in staat om aan verplichtingen te voldoen (the conventional
financial measures of performance derived form using the operations resources effectively)
Een organisatie moet op elk gebied van de 3 p’s goed ingericht zijn, het moet aan verschillende eisen
en verwachtingen voldoen. De maatschappij heeft namelijk niks aan een organisatie die planet en
people goed geregeld heeft, maar profit niet en daarom failliet gaat.
Operations decisions affect a variety of stakeholders, the idea of taking the impact on stakeholders in
account is termed CSR.
,Verdieping strategisch niveau: de performence indicators (risk, learning, capital, revenue, cost) zijn
gelinkt aan the balances scorecard.
• Less failure, reduced errors, better resilience: risico verkleinen
• Opportunuties for process learning and improvement: operations build the capabilities that enable future
innovation
• Higher utilization of operations capacity: less capital required to provide capacity
• Enhanced service for customers: higher revenue → higher profit
• Hoge efficiency, minder verspilling: lower operating costs → higher profit
Verdieping operationeel niveau: de
indicatoren, quality, speed, dependabilit, cost,
zijn belangrijk voor de klant en flexibility, cost
helpen daarbij.
Deze indicatoren hebben externe en interne
effecten:
• Quality: e(on-specification products en
services), i(error-free processes) reduces costs
and increases dependability (saves time money
and gives stability)
• Speed: e(quick delivery), i(fast throughput)
speed reduces inventory and risks
• Cost: e(minimum price, highest value),
i(minimum cost, maximum value)
• Dependability: e(dependable delivery), i(reliable
operation)
• Flexibility: e(frequent new products, maximum choice), i(ability to change) flexibility saves up response and time
and maintains dependability
Deze effecten hebben ook onderlinge verhoudingen. Als de kwaliteit niet goed is zal er nooit een
hoge snelheid gerealiseerd worden. Ook is het niet goed voor je betrouwbaarheid.
, Trade off
Niet alle performance indicators kunnen op elk moment maximaal zijn. Als je de cost efficiency toe
wil laten nemen gaat dat ten koste van de variety.
Blauwe lijn: de technologie Blauwe dot: bedrijf
Het model laat zien dat er ingeleverd moet worden aan de ene zijde om meer de voldoen aan de andere zijde.
Samenvatting:
• Operations management can either make of break any business:
Positive effects: focus on improvement, building of difficult to imitate capabilities and an
understanding of the processes
Negative effects: if run poorly, failures that are obious to customers
• It is unlikely that for any operation a single measure of performance will adequetely reflect
the whole of a performance obejctive. Usually operations have to collect a whole bundle of
partial measures of perfomance (balanced scorecard).
• The balanced scorecard imcorporates measures related to, financial, internal process,
customer and learning an growth perspective.
