Wat is verandermanagement?
- Verandermanagement is een aanpak voor het veranderen van personen, processen
en middelen met behulp van bepaalde methoden met als doel betere resultaten te
bereiken.
- Verandermanagement is een vorm van management die zich in het bijzonder
bezighoudt met het veranderen van structuur en / of de verwijzen van een
organisatie. Dit noem je ook wel change management.
- The process, tools and techniques to manage the people side of change to achieve a
required business outcome.
Wat kunnen redenen zijn voor verandering?
- Een dramatische crisis
- Leiderschapswisseling
- Fase in levenscyclus van bedrijf
- Leeftijd van de organisatie
- Grootte van de organisatie
- Sterkte van de aanwezige cultuur
Incremental change & Step change
Verandering gebeurt niet zomaar, er zijn 2 verschillende soorten van type verandering
namelijk:
- Incremental change, dit zijn kleine
stapje gedurende een periode, dit is
meestal een kwaliteit verandering.
- Step change, dit is een grote stap
die direct ingevoerd moet worden,
dit kan komen door en crisis situatie
dat er gelijk gehandeld moet
worden om overeind te blijven
Type verandering
De aard van de verandering is de snelheid van
wijziging. De focus van verandering is de omvang van
de vereiste wijziging alleen een afdeling of de gehele
organisatie.
De Big bang is dat er heel snel iets veranderd of in een
grote stap. Incrementeel is dat het langzaam
veranderd of in kleine stapjes. De Transformatie is dat
je gaat veranderen van product / dienst of de gehele
organisatie. Een herschikking is dat je een klein deel van de organisatie veranderd.
Een evolutie is langzaam naar iets nieuws of naar een ander dienst of product. Een revolutie
is dat je snel naar iets anders veranderd. Een aanpassing is dat je kijkt naar de markt n blij
blijven met langzame aanpassingen. Een reconstructie is dat je in een keer veranderd
binnen dezelfde markt waar je al in zat.
,Verschillende vragen die je kunt stellen omrent de veranderaanpak
- Wie moet er veranderen?
- Waarom moeten we veranderen?
- Waar vind die verandering plaats?
- Wat moet er precies op die plek dan veranderen?
- Hoe moeten we dat aanpakken?
- Met welke methode en middelen?
- Wanneer moeten we de verandering doen?
Punten waardoor veranderen in een organisatie moeilijk is
- De medewerkers hebben hun eigen wil
- Het oerconflict, wat wil de leidinggevende en wat wil de medewerker?
- Verschil in de organisatie van formeel en informeel.
Hoofdbestanddelen van een veranderingsaanpak
Waarom moet iets veranderen?
- Diagnose, je gaat kijken wat er allemaal speelt dat zorgt dat een verandering nodig is.
- Aanleiding, je kijkt naar de gevoelde druk, de ambitie of conflicten in de organisatie.
- Filosofie, je gaat kijken naar de visie van de medewerkers en de organisatie.
- Systeemgrens, je gaat kijken waar het probleem speelt.
Zes vragen die de veranderaanpak vorm geeft
1. Historie: Waarom moet er iets veranderd worden? Het antwoord van deze vraag komt uit
een diagnose die je hebt gesteld, hierbij gebruik je de IST en SOLL situatie en de vraag
waarom er iets moet veranderen.
2. Gewenste resultaat: Wat moet er veranderd worden? Hierbij moet je definiëren naar het
gewenste resultaat of effect van het veranderproces. De gewenste situatie is de SOLL
situatie en de kloof die tussen de IST en de SOLL situatie zit.
3. Actoren en rollen: Wie zijn er betrokken bij de veranderaanpak / veranderstrategie en in
welke rol? Je hebt verschillende mensen die hierbij kunnen helpen namelijk de:
- Initiatiefnemers / trekkers en volgers / mede- en tegenstanders / slachtoffers.
- Rol van change agent, hieronder vallen de expertrol dat de nieuwe expert is, de
social-emotioneleer gerichte rol die de karktrekker is met management, afstemming
en ondersteunende rol aan het management en de procedureel gerichte rol die een
extern change agent is die alleen de uitvoering van de verandering doet.
4. Hoe: Welke fasen / stappen? Hierbij wordt een diagnose gesteld wat vervolgens de kern
van het probleem is en daarna helpt dat de veranderingsstrategie te ontwikkelen om het
probleem te kunnen veranderen daarna volgt de interventies, dat zijn de activiteiten omrent
communicatie en training van de medewerkers. Bij dit onderwerp gebruik je ook de Caluwé
en in deze stap bepaal je ook welke veranderaanpak je gaat toepassen.
5. Betekenisgeving en communicatie: Hierin heb je de aanpak gekozen en weet je welke
kont je op wilt, je zorgt dat de medewerkers het weten en wat er gaat veranderen, hoe je er
over gaat communiceren, waar de organisatie staat en wat is afgerond.
6. Evualuatie: Is het resultaat behaald? Zijn de juiste resultaten behaald om te komen tot de
gewenste eindsituatie op de gekozen kleuren uit de Caluwé.
,De zaken waar communicatie over gaat
- Waarover, dit gaat over de inhoud waar je over praat.
- Met welk doel, dit gaat over wat je wilt bereiken met de communicatie.
- Met wie
- Hoe, met wat.
- Wanneer, heeft te maken met bijvoorbeeld het tijdstip.
- Met / via wat, via een kanaal
- Met welk beoogd effect, wat wil je bereiken met de communicatie.
- Tegen welke kosten, ligt aan de beschikbare kosten voor eventueel reclame.
Doel en inhoud van communicatie
- Informeren (ethos, woorden gebruiken), is ook geen eenzijdige communicatie maar
wederzijds. Dus jij informeert mensen maar die mensen informeren jou terug,
hiermee breng je kennis over naar de medewerkers.. Het doel van informeren is
kennen en kunnen.
- Overtuigen (logos, argumenten gebruiken), is dat als je wilt dat mensen iets gaan
doen of gaan denken zoals jij het hebt voorgesteld. Het gaat om een verandering als
je mensen mee wilt krijgen, het gaat er dan om dat je de mensen informeert over de
hoe en wat van de verandering waardoor ze hun gedrag gaan veranderen en dat ze
gemotiveerd gaan worden. Het doel van overtuigen is vinden en willen.
- Aansporen tot (pathos, argumenteren op basis van een opdracht), is hopen dat de
mensen van informeren en argumenteren hun gedrag hebben vastgehouden of een
nieuw gedrag ontwikkelt hebben. Het doel van aansporen tot is doen en zijn.
Problemen omrent verandering
Het probleem met veranderen is dat we mensen zijn, en mensen houden van gewoonten,
tradities, structuren en patronen. Dat wil zeggen dat het niet vanzelf sprekend is dat de
mensen uit zichzelf meegaan met de verandering. Als je in een ritueel een verandering komt,
is dit lastig om te veranderen. Ze zouden het alleen willen veranderen als ze er zelf een
voordeel uit halen. Mocht er geen voordeel uitgehaald kunnen worden dan ontwikkelen ze
weerstand tegen de verandering.
Ontstaan van weerstand
- Vanwege gevestigde belangen, je werkt in een organisatie en je doet je
werkzaamheden op een bepaalde manier en zal dit onbewust vasthouden.
- Traagheid, je hoort al langere tijd dat er iets veranderd gaat worden echter is het nog
steeds niet in gang gezet
- Onbegrip, het gaat toch hartstikke goed, hoezo moet er veranderd worden,
- Wantrouwen, een verandering moet je toch doen als het niet goed gaat, we gaan
toch niet veranderen als het goed gaat.
- Angst en onzekerheid, als je nieuwe dingen met gaan doen is het spannend en lastig.
- Verschil in beoordeling situatie, door je eigen afdeling kan er verschil zijn van de
verandering.
- Negatieve ervaring met eerdere veranderingen, doordat het eerder verkeert is
gegaan durf je het nu niet meer aan.
- Onbekwaam management, alles hierboven kan ontstaan door onbekwaam
management doordat de management verkeerd communiceert.
, Manieren van het wegnemen van weerstand
- Intensieve tweerichtingscommunicatie, informeren is niet alleen vertellen hoe het
moet, maar ook kijken en luisteren naar de mensen en kijken naar het resultaat van
het informeren.
- Serieus nemen van gevoelens en luisteren, je moet luisteren naar de mensen.
- Lokaliseren van zakelijke meningsverschillen, als je luistert hoor je eventueel
meningsverschillen van de mensen, dit zou je kunnen veranderen.
- Inbouwen van gewenningstijd, je kunt niet verwachten dat mensen van de een op de
andere dag gaan veranderen.
- Steeds terugkoppelen te behalen doel en beleid,
- Mee laten denken,
- Voorbeeldgedrag en aanstekelijk enthousiasme, als mensen zien dat het bij jou goed
gaat willen ze het sneller overnemen.
Stakeholders tijdens vergaderingen
- Beslissers
- Betalers
- Verantwoordelijken en helpers voor / van de verandering (organisatie en uitvoering)
- Wie gaat werken met de veranderde omgeving
- Publieke opinie
Communicatie Bij Organisatie (CBO) manieren
- Communicatie met de veranderingsomgeving
- Communicatie binnen de veranderingsorganisatie
- Communicatie over het veranderingsresultaat
Missie van CBO
- Zorgt voor juiste beeldvorming en acceptatie over: de noodzaak tot veranderen, de
wijze waarop de verandering plaatsvindt en het eindresultaat van de verandering.
- Zorgt voor medewerking betrokken bij: realiseren van het veranderingsproces,
gezamenlijke implementatie en evalueren van de resultaat verandering.
Valkuilen van CBO
Overschatting van de rol van communicatie:
- Over mogelijke effect of bijdrage.
- Over communicatie in relatie tot overige beïnvloeding.
- Bij een slechte verandering (goede communicatie kan een slechte verandering niet
redden).
Onderschatting van de rol van communicatie:
- Slechte communicatie kan goede verandering ernstig schaden.
- Van de informatiebehoefte omgeving.
- Aanpak communicatie bij verandering.
- Vereiste fysieke inzet en inspanning.
Communicatiemanagement
Communicatie management is het sturen en beheersen van de communicatie rond de
verandering. Dit bestaat uit drie verschillende niveau.
- Doelstellend, dit bestaat uit de communicatie doelstellingen en
communicatiestrategie.
- Organiserend, dit bestaat uit mensen, middelen, systemen, stijl, kanalen en structuur.
- Realiserend, dit bestaat uit produceren, distribueren en ontvangen.
