Samenvatting
,Hoofdstuk 1
1.1 wie zijn de managers?
Manager: iemand die als leidinggevende met anderen en met hulp van anderen werkt door hun
werkzaamheden te coördineren, met de bedoeling om de doelstellingen van de organisatie te
realiseren.
Op welke wijze verschillen managers van uitvoerend personeel?
Managers coördineren en overzien het werk van andere mensen zodat de te behalen
organisatiedoelen kunnen worden gerealiseerd. Het uitvoerend personeel werkt mee aan het
behalen van de doelstelling door concrete taken uit te voeren.
Hoe kun je managers binnen een organisatie indelen?
- Topmanagers: managers in de top van de organisatie die verantwoordelijk zijn voor het
definiëren van doelstellingen en het nemen van beslissingen die van invloed zijn op de
organisatie als geheel.
- Middenmanagers: managers tussen de lagere managers en de topmanagers in. Deze mensen
geven leiding aan en coördineren het werk van de lagere
managers.
- Lagere managers: managers in de lagere regionen van de
organisatiestructuur. Deze mensen geven leiding aan en
coördineren het werk van de ‘gewone’ medewerkers die de
producten of diensten van de organisatie realiseren.
Hiërarchie: de ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste
organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet
afleggen.
1.2 wat is management?
Wat is de definitie van management?
Management is het coördineren van en leidinggeven aan werkzaamheden van anderen zodat
activiteiten efficiënt en effectief worden uitgevoerd.
Waarom is het verschil tussen efficiënte en effectiviteit belangrijk voor een manager?
Efficiëntie betekent de grootste output verkrijgen uit een zo laag mogelijke input: die dingen goed
doen.
Effectiviteit betekent die werkzaamheden doen die de organisatie
helpen haar doelen (organisatiedoelstellingen) te bereiken: de goede
dingen goed doen.
Voor een manager is het dus belangrijk om de juiste dingen goed te
doen. Dit vraagt voortdurend aandacht voor beide zaken. Als de
aandacht te veel naar een van beide uitgaat, heeft dat uiteindelijk
negatieve gevolgen voor zowel de efficiëntie als de effectiviteit. De
,dingen goed doen terwijl je daarmee niet het doel van de organisatie behaalt, is niet erg nuttig. Maar
niet goed met de juiste dingen bezig zijn leidt evenmin tot het behalen van de doelstelling.
1.3 wat doet de manager?
De vier functies van management zijn:
1. plannen: het formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van strategieën voor het
realiseren van deze doelstellingen en het ontwikkelen van plannen om de benodigde
werkzaamheden te integreren en te coördineren.
2. Organiseren: het vaststellen van de taken die moeten worden uitgevoerd, wie wat moet
doen, hoe taken samen moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording moet afleggen aan
wie en wie welke beslissingen neemt.
3. Leidinggeven: het aansturen van medewerkers door afzonderlijke medewerkers en
werkgroepen tijdens het werk te motiveren en te ondersteunen, de effectiefste
communicatiekanalen te kiezen en probleem met
medewerkers op te lossen.
4. Controleren: het vaststellen van de daadwerkelijke prestaties,
het vergelijken hiervan met prestatienormen en het zo nodig
nemen van corrigerende stappen.
Managementproces: het geheel van beslissingen en werkzaamheden
waarbij managers betrokken zijn tijdens het plannen, organiseren,
leidinggeven en controleren.
Managementrollen: specifieke categorieën van managementgedrag.
Mintzbergs managementrollen zijn:
- Intermenselijk: managementrollen die te maken hebben met
mensen en met vertegenwoordigende en symbolische zaken.
Boegbeeld
Leider
Aanspreekpunt
- Informatief: managementrollen die te maken hebben met
het ontvangen, verzamelen en verspreiden van informatie.
Monitor
Verspreider
zegsman
- Beslissend: managementrollen die te maken hebben met het
maken van succes.
Ondernemer
Probleemoplosser
Toekenner van middelen
Onderhandelaar
Minzberg: management gaat in wezen over het beïnvloeden van actie. Het gaat over het helpen van
organisaties en afdelingen om dingen gedaan te krijgen. Dit betekent actie. 3 manieren hoe een
manager dit kan doen:
, 1. Door actie direct te managen (contractonderhandelingen)
2. Door mensen te managen (motivatie, teamsamenstelling)
3. Door informatie te managen (budgetten, doelen, taken)
De manager heeft hierbij 2 functies:
1. Kaderen: hoe benadert de manager zijn werk, vanuit welk managementmodel gaat de
manager te werk?
2. Inroosteren: met welk takenpakket brengt de manager zijn managementmodel in praktijk?
Belangrijke managementvaardigheden zijn volgens Katz technische vaardigheden, menselijke
vaardigheden en conceptuele vaardigheden. Het belang van elke vaardigheid hangt af van het
managementniveau. Zo houdt het topmanagement zich mee bezig met planning, budgetteren en
doelstellingen formuleren, terwijl het lager management binnen het budget de doelstellingen moet
zien te halen. Ook blijkt dat diverse vaardigheden voor meer dan een managementfunctie belangrijk
zijn, maar vaak op een andere manier.
- Technische vaardigheden: vakkundigheid in en kennis van een specialistisch vakgebied
(inhoud).
- Menselijke vaardigheden: de vaardigheid om goed met anderen te kunnen samenwerken,
zowel met individuen als in teamverband (relatie).
- Conceptuele vaardigheden: het vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te
denken en ze conceptualiseren (abstract denken).
Veranderingen die invloed kunnen hebben op het werk van managers zijn:
- Veranderde technologie, met als gevolg verschuivende organisatiegrenzen, virtuele
werkplekken, een flexibelere beroepsbevolking, flexibele werkafspraken en mondigere
medewerkers
- Toegenomen veiligheidsdreigingen, met als
gevolg risicomanagement, een verstoorde
werk-privébalans, een gereorganiseerde
werkplek, bezorgdheid om discriminatie,
bezorgdheid om globalisering en bijstand aan
medewerkers.
- Toegenomen druk op ethiek, met als gevolg
herwaardering van waarden, opnieuw
opbouwen van vertrouwen, toegenomen
verantwoordelijkheid en maatschappelijk
verantwoord ondernemen.
