Samenvatting Kennis 4 Reorganisatie en Uitstroom 20/21 blok 4
Week 1: Reorganisatie en Personeelsstromen
1. Organisatieverandering
1.1 De organisatie als een open systeem Katz & Kahn (1978)
Door de transacties tussen organisatie en hun omgeving (inkomsten voor producten/diensten) blijft
de cyclus van invoer, doorvoer & uitvoer in stand. Interne/externe ontwikkelingen kunnen aanleiding
zijn voor een verandering.
Ruilbetrekking: door het leveren van prestaties ontvangt
de organisatie geld (energie), met die hulpbron is de
organisatie in staat de cyclus van invoer, doorvoer &
uitvoer in stand te houden.
Wisselwerking: een organisatie staat in wisselwerking met de omgeving. De aard van die
wisselwerking bepaalt of de organisatie kan blijven doorgaan.
1.2 Aanleiding voor verandering
Factoren waardoor een organisatie besluit om tot verandering over te gaan:
Het is van belang dat er een beschikbaar aantrekkelijk alternatief aanwezig is: naarmate duidelijker
is hoe men een probleem kan oplossen, zal de neiging om een probleem aan te pakken toenemen
Externe oorzaken: (interne druk): naarmate de bedreiging uit de omgeving groter wordt is de
behoefte tot verandering ook groter
Afnemers: de klanten van een organisatie bepalen door hun smaak, voorkeur of koopkracht
welke producten of diensten zij zullen afnemen
Overheid: door wet- en regelgeving, subsidies en financieren van zaken is de overheid van
algemene belang (bv: de nieuwe Arbowet heeft invloed op de inrichting van de werkplek,
omgaan met zieke wn’s, aard van het werk, ontwerpen van taken)
Technologische ontwikkelingen: als gevolg van automatisering verdwijnen banen
Concurrenten: als concurrenten nieuwere/betere/goedkopere producten leveren heeft dit
invloed op de organisatie, men zal dan moeten nadenken over een adequate reactie
Economie: een vermindering van de koopkracht als gevolg van een economische recessie
Interne oorzaken: (externe druk): naarmate meer leden van de organisatie onvrede hebben is de
behoefte tot verandering ook groter
Verdeling van taken wijzigen: bv een managementlaag laten verdwijnen
Problemen die opgelost moeten worden: gebrek aan doelmatigheid, te weinig personeel,
verloop
Onvrede bij mw’s over de organisatie: billijke beloning, manier van leidinggeven, aard van het
werk
Adhoc-aanpak: het werk van een zieke wn laten liggen en hopen dat de wn snel beter wordt
1.3 Aanpak & fasen veranderingsproces volgens Alblas & Wijsman (2013)
Twee banderingen waarop een verandering kan worden aangepakt (Higgs en Rowland (2015)
1. Ontwerpbenadering (eenmalig lineair proces)
Top - downbenadering: de noodzaak tot veranderen wordt door het topmanagement
vastgesteld, in gang gezet en aan de rest opgelegd.
Geplande aanpak: het plan staat al vast en mw’s hebben hier weinig/geen invloed op
Het middenmanagement is vooral verantwoordelijk voor het uitvoeren van het plan
1
,2. Ontwikkelbenadering (top – down en bottum – up benadering)
Bottom - upbenadering: de noodzaak tot veranderen wordt door lagere delen van de organisatie
vastgesteld, het management geeft de kaders aan voor de verandering, lagere delen denken mee
over de vormgeving voor de verandering
Ontwikkelaanpak: het plan wordt niet van tevoren vastgelegd, in de loop van het
veranderingsproces kunnen veranderingen in doelen en werkwijzen plaatsvinden
De mw’s hebben bij deze bandering meer invloed op het proces en de inhoud
Organisatieverandering: wijzingen in de bestaande manieren van werken worden aangebracht, die
betrekking hebben op meerdere personen en/of organisatorische eenheden (permanentkarakter)
1.4 Verschillende fases bij een veranderingsproces volgens Alblas & Wijsman (2013)
1. Oriëntatiefase: inzicht krijgen in of de wens/probleem voor een verandering sterk genoeg is,
indien dit het geval is zal er voldoende draagvlak zijn om over te gaan tot verandering. Indien er
te weinig draagvlak is bij de top zal de kans groot zijn dat er geen verandering plaats gaat vinden.
2. Bepalen van de verandering: oorzaak achterhalen van het interne/externe probleem, als dit
helder is kan er worden gezocht naar passende oplossingen. Er wordt vastgesteld hoe de
gewenste situatie eruitziet en wat er nodig is om dit doel te bereiken (concrete doelstellingen)
3. Opstellen plan van aanpak: concrete stappen worden bepaald om de verandering vorm te
geven, om duidelijk te maken wie wanneer verantwoordelijk is (duidelijke structuur)
Concrete veranderingsactiviteiten: activiteiten die nodig zijn om de gewenste verandering te
bereiken
De volgorde bepalen waarin de activiteiten moeten worden uitgevoerd
Het plannen van de activiteiten: wanneer een activiteit moet plaats vinden en wanneer die dient
afgerond te zijn
Vastleggen wie verantwoordelijk is voor de uitvoering van de activiteiten
4. Uitvoeren plan van aanpak: activiteiten worden uitgevoerd o.b.v. het plan van aanpak. De mw’s
moeten over gelegenheid/middelen/verantwoordelijkheid beschikken om de activiteiten die
belangrijk zijn voor de verandering uit te voeren. Sturing en zondige bijsturing is vereist.
5. Evalueren: heeft men door de veranderingen de gewenste situatie gerealiseerd?
Procesevaluatie: er wordt vastgesteld of het plan juist wordt uitgevoerd, indien dit niet goed
gaat dan kan men de tekorten opsporen en zo nodig het plan bijsturen (regelmatig)
Productevaluatie: men evalueert of de beoogde doelen bereikt zijn (bv: omzet verhogen 30%)
Einddatum veranderingsproces: algehele evaluatie (proces en product niveau)
2. Reorganisatie: Personele kant
2.1 Aanleiding voor een reorganisatie (Dijkstra 2012)
Aanleidingen om ingrijpend te reorganiseren:
1. Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen: gevolg is minder omzet, vaak huurt de wg een
interim of verandermanagement in op basis van het “no cure, no pay - principe” om de klus te
klaren (reorganisatie).
2. Verslechterende marktomstandigheden: het is hierbij van cruciaal belang dat een bedrijf op tijd
marktsignalen opvangt en direct verstaalt in aanpassingen van de personeelsformatie.
3. Veranderingen op technologisch vlak: door de introductie of uitbreiding van geautomatiseerde
systemen en activiteiten die steeds meer online plaatsvinden ontstaan veel reorganisaties.
4. Strengere maatschappelijke eisen: wettelijke, bestuurlijke en andere maatschappelijke
ontwikkelingen kunnen aanleiding geven tot reorganisatie (bv: verandering wetgeving waardoor
bv juridische ondersteuning van asielaanvragen veranderd is door de forse instroom).
5. De noodzaak om minder rendabele onderdelen af te stoten, al dan niet in concentratie op
kerntaken: organisaties willen zich richten op hun “core business”. De organisatie stoot dan
ondersteunende en andere niet strategische activiteiten af (bv: salarisadministratie, ICT).
2
,6. De noodzaak om te fuseren of intensief samen te werken met andere bedrijven:
personeelsformatie veranderd, er is bv nog maar één hoofd boekhouding nodig i.p.v. drie van de
verschillende bedrijven die samen fuseren.
7. “Life cycle” – ontwikkelingen: er is geen behoefte meer aan bepaalde diensten of producten wat
kan betekenen dat er een einde komt aan het bestaan van de organisatie.
8. Efficiencyverhoging en kostenreductie: veel bedrijven streven naar winst optimalisatie, dit kan
een bedrijf bereiken door bv de kosten van inkoop, productie en distributie zoveel mogelijk terug
te dringen (kaasschaafmethode: elk organisatieonderdeel moet een deel van het budget
inleveren, kan beter niet toegepast worden omdat onderdelen in de problemen kunnen komen).
9. Terugdringen van overheadkosten: er wordt op het management en staf bezuinigd om
efficiënter te werk te gaan.
10. Centralisatie of decentralisatie: bv het inkrimpen van de bestaande decentrale voorzieningen en
het laten afvloeien van een flink deel van het betrokken personeel.
11. Een ander management – of organisatiefilosofie: minder hiërarchische lagen, gevolg is verloop,
outplacement en/of hoge vertrekvergoeding of het ontstaan van “een netwerkorganisatie”:
virtuele organisatie, waarin besluitvorming direct plaatsvindt zonder tussenkomst van managers,
er ontstaan dan wel nieuwe functies als informatiedeskundige of communicatiedeskundige.
12. Nieuwe kansen in de markt: vestigingen openen in nieuwe markten en/of in potentiele
groeimarkten, het gaat hierbij om het anders inzetten van bestaand personeel (vervangen of
omscholen).
13. Nieuwe producten ontwikkelen en in de markt zetten : het kan zijn dat er hierdoor een toename
is in het aantal beschikbare functies. De wg zou zijn personeel eventueel moeten omscholen of
ander personeel moeten aannemen met nieuwe kennis en vaardigheden. De
organisatiestructuur kan hierdoor ook wijzigen (andere manier van samenwerken of andere
processen).
Doelen: winstgevendheid te verhogen, de continuïteit van een organisatie te borgen
2.2 Drie Aangrijpingspunten voor verandering
1. Verandering in de inrichting (structuur): als de inrichting veranderd, veranderen ook de
werkzaamheden of vormen van samenwerking van de organisatieleden. Als de inrichting
veranderd, is veranderen vooral een ontwerpprobleem (bv: meer hiërarchie).
2. Verandering in de interne afstemming: een verandering in houding en opvattingen
(cultuurverandering).
3. Verandering in de externe afstemming: andere leveranciers, afnemers, concurrenten,
subsidieverschaffers en banken. Het gaat hierbij om de vraag hoe een de organisatie het beste de
invoer – en uitvoerkant van de organisatie kan beheersen ten behoeve van een effectief en
efficiënt functioneren. Er zijn vaak aanpassingen in de structuur en de interne aanpassing voor
nodig.
Gemengde benadering: externe veranderingen vereisen een verandering in de structuur, een
wijziging in de interne afstemming en een andere houding tegenover klanten
2.3 Drie stappen in een reorganisatieproces volgens Dijkstra (2015)
1. Voorbereidingsfase
Voorgenomen besluit: welke procedure gevolgd gaat worden met de bijbehorende stappen (zou
voorgelegd kunnen worden aan de OR voor advies, het besluit is dus nog niet formeel genomen).
Vastellen wie er formeel bevoegd is binnen de organisatie om een besluit te nemen voor een
voorgenomen reorganisatie: het bestuur, directie of lager management.
Analyse van de situatie: financiële taakstelling (omzet, winst, kostenontwikkeling).
Opstellen van een bedrijfseconomisch argumentatie: a.d.h.v. financiële overzichten geeft de wg
aan waarom de financiële taakstelling de continuïteit in de organisatie bevordert.
3
, (1) Vertalen naar aantallen en soorten af te bouwen formatieplaatsen: inhoudelijke
onderbouwing om de aantallen van bepaalde functiesoorten te verminderen, (2) Bepalen
definitieve omvang afvloeiing
Overleg met vakbonden: de wg informeert en raadpleegt de vakbonden over het voornemen tot
reorganisatie, de omstandigheden die daartoe aanleiding hebben gegeven en de voorgenomen
werkwijze.
Opstellen van een eerst concept-sociaal plan: afvloeiingsregeling, er wordt nagedacht over
welke voorzieningen voor de af te vloeien wn’s beschikbaar zijn (bv: hulp bij het vinden van een
baan).
De kosten in kaart brengen: (1) direct: kosten voor ontslagvergoeding (afvloeiingsuitkering), (2)
indirecte kosten: juridische ondersteuning bij de ontslagprocedure, toename van ziekteverzuim,
vermindering van productiviteit, reorganisatiekosten, eventueel verlies van omzet.
Opstellen van de selectiecriteria, keuze selectiemethode : “last in, first out” principe of
afspiegeling.
2. Besluitvormingsfase
Opstellen reorganisatiebesluit: hierin worden de plannen beschreven met tijdstippen en
voorgelegd aan de directie, bijlage: plan van aanpak, concept sociaal plan (indien aan de orde).
Adviesvraag voorleggen aan de OR of PVT: formeel traject opstarten (in bepaalde situaties is de
wg verplicht volgens de wet). De wg is niet verplicht dit advies op te volgen, PVT of OR kan tegen
dit besluit in hoger beroep gaan bij de ondernemingskamer te Amsterdam.
Melding van het voornemen tot collectief ontslag bij de vakbonden en het UWV : bij de melding
is een opgave toegevoegd van: (1) aantal wn’s wiens dienstbetrekking hij voornemens is te doen
eindigen, (2) tijdstippen waarop hij die dienstbetrekking volgens zijn voornemens zal doen
eindigen, (3) de criteria voor ontslag in aanmerking komende wn’s, (4) de wijze van berekening
van eventuele afvloeiingsuitkering (besluit van OR wordt ook toegevoegd).
Maand wachttijd: het UWV onderzoekt in deze periode of de gegevens kloppen. Deze wachttijd
kan worden verlengd als het UWV van mening is dat er nog niet voldoende overleg heeft plaats
gevonden met OR/vakbond.
3. Uitvoeringsfase
Ontslagvolgorde bepalen: a.d.h.v. het afspiegelingsbeginsel en in combinatie met het “last in,
first out” principe per leeftijdscategorie wordt de volgorde voor het ontslag bepaald.
Voorbereiding van het collectief ontslag: a.d.h.v. het advies van de OR, overeenstemming
vakbonden en UWV wordt het individueel ontslag voorbereid.
Feitelijke opzegging dienstverband: “schriftelijke formele contract opzegging”. Er wordt hierin
aangegeven of de wn zijn taken tot de ontslagdatum dient voor te zetten (in sommige gevallen is
dat niet het geval omdat de wn’s zich dan kunnen focussen op een nieuwe baan).
Uitvoering sociaal plan: het management en de HR-manager dienen ervoor te zorgen dat de
voorzieningen van het ontslag in werking treden. Afkoopsom wordt hierbij bv ook geregeld.
Feitelijk ontslag: de af te vloeien wn’s verlaten de organisatie.
Nazorgtraject: de wg dient aandacht te besteden aan de blijvers (signaleren van knelpunten:
oplopend ziekteverzuim. Er vindt ook een “rouwproces” plaats: wg dient de blijvers te steunen
bij de verwerking van het vertrek van hun collega’s. Er zouden hier eventueel psychologen voor
ingehuurd kunnen worden.
2.4 Wat kan er misgaan in een reorganisatie
4
