ARBEID
TENTAMENSTOF
VOOR DE STUDENT BESTEMD
HEEL VEEL SUCCES MET LEREN!
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Individu en organisatie..................................................................................2
Hoofdstuk 2: Inpassen en motiveren.................................................................................10
Hoofdstuk 4: Samenwerken en overleggen in groepen.....................................................20
Hoofdstuk 5: Communicatie in de organisatie...................................................................28
Hoofdstuk 6: Macht en leiding..........................................................................................36
Hoofdstuk 7: Organisatiestructuur....................................................................................47
Hoofdstuk 8: Organisatiecultuur.......................................................................................57
Hoofdstuk 11: Veranderen van organisaties.....................................................................65
1
,Hoofdstuk 1: Individu en organisatie
1.1 Gedrag en motivatie
Mensen hebben verschillende beweegredenen om voor een baan te kiezen, deze hebben
te maken met je motivatie om te werken. Onder motivatie verstaan we het totaal van
beweegredenen of motieven dat op een bepaald ogenblik werkzaam is binnen een
individu. Er zijn drie verschillende stromingen die opvatten hoe motivatie wordt bepaald:
1. Motivatie door interne krachten (behoeften);
2. Motivatie door externe krachten (situatie);
3. Motivatie door betekenisgeving aan situatie en behoeften.
1. Motivatie door interne krachten
Freud noemt de interne krachten driften. Deze driften zijn aangeboren en hebben een
lichamelijke oorsprong. Moderne psychologen noemen deze interne krachten behoeften.
Hier zijn veel verschillende theorieën voor bedacht:
Theorie van Maslow
Maslow gaat ervan uit dat aan het gedrag van alle mensen een vijftal behoeften ten
grondslag ligt. De volgende behoeften worden door hem onderscheiden:
1. Fysiologische behoeften; zaken die nodig zijn om in leven te blijven.
2. Veiligheidsbehoeften; behoefte aan veiligheid, zekerheid en bescherming.
3. Sociale behoeften; behoefte aan sociaal contact, vriendschap, liefde en
ergens bij horen.
4. Erkenningsbehoeften; behoefte waardering, respect van anderen, achting
en status.
5. Zelfactualiseringbehoeften; behoefte aan kennis, waarheid en wijsheid om
tot zelfontplooiing of persoonlijke groei te komen.
Aan Maslows theorie liggen twee uitgangspunten ten grondslag:
1. Deprivatie van behoeften leidt tot activatie. Als de behoefte eenmaal is
bevredigd, dan neemt het activiteitenniveau af. Dit gaat op voor de eerste vier
behoeften en daarom worden deze ook wel deficiëntiebehoeften genoemd;
2. Behoeften zijn hiërarchisch geordend. Mensen komen pas toe aan bijvoorbeeld
de erkenningsbehoeften als de onderliggende behoeften bevredigd zijn.
Theorie van Alderfer
Volgens Alderfer zijn er drie soorten behoeften die hij heeft beschreven in zijn ERG-
theorie:
1. Existentiële behoeften; behoefte aan materiële zekerheid.
2. Relationele behoeften; behoefte aan goede relaties met anderen.
3. Groeibehoeften; behoefte aan persoonlijke groei en
zelfontplooiingsmogelijkheden.
Zelfrespect wordt bij Alderfer onder groeibehoeften gerekend, bij Maslow onder
erkenningsbehoeften. Anders dan bij Maslow, gaat Alderfer ervan uit dat verschillende
soorten behoeften tegelijkertijd aanwezig kunnen zijn. Er is hierbij geen vaste volgorde
of hiërarchie. Ook hanteert Alderfer de frustratie-regressie-hypothese: hoe meer de
bevrediging van hogere behoeften gefrustreerd wordt, des te belangrijker de behoeften
van een lager niveau worden.
2
,3
,Theorie van McClelland
Volgens McClelland ontwikkelt iedereen in de eerste levensjaren een eigen
behoefteprofiel. In zo’n profiel is een behoefte dominant aanwezig en deze
dominante behoefte bepaalt de gerichtheid van de persoon, onafhankelijk van de
situatie waarin die persoon zich bevindt; het gaat om een stabiel kenmerk.
McClelland onderscheidt de volgende drie behoefteprofielen:
1. Prestatiebehoefte; als deze dominant is, zullen mensen gericht zijn op het
leveren van goede prestaties. Ze zoeken uitdagende situaties op waarin hun
capaciteiten naar voren komen.
2. Machtsbehoefte; als deze dominant is, zullen mensen streven naar invloed en
controle over anderen. Ze proberen dan ook zulke posities te bereiken.
3. Affiliatiebehoefte; als deze dominant is, zullen mensen gericht zijn op het
scheppen van goede relaties met anderen.
De dominantie van een bepaalde behoefte is door onderzoek vastgesteld. Midden-en
hoger management laten dominantie in de machtsbehoefte zien, waarbij hoger
management vaak sterk is in de prestatiebehoefte. Lagere leidinggevenden zijn vaak
dominant in de affiliatiebehoefte.
Het lijkt alsof mensen door een sterke machtsbehoefte opklimmen naar een
leidinggevende positie, maar dat kan ook worden omgedraaid.
McClelland beweert dat de dominante behoefte niet aangeboren is, maar aangeleerd. In
dat gedrag speelt reinforcement of een beloning een grote rol. Een manager die door
machtsuitoefening iets voor elkaar krijgt, zal de neiging hebben om die aanpak te
herhalen. McClelland gaat ervan uit dat het aanleren op jonge leeftijd plaatsvindt en dat
het dominante patroon daarna stabiel blijft; dit wordt echter betwijfeld. Het is dus nog
niet zeker en er wordt nog onderzoek naar gedaan of iets wat aangeleerd kan worden,
ook kan worden veranderd.
2. Motivatie door externe krachten
Situaties kunnen gedrag uitlokken. Je moet als kind veel ontdekken en leren, voordat je
doelgericht kan functioneren. Dat leren vindt plaats door trial and error; om iets te
bereiken, zal je verschillende gedragingen uitproberen. Dit kan een positief of negatief
resultaat hebben.
Skinner heeft het over de wet van effect: de gevolgen van een handeling bepalen of
iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen of juist achterwege te laten. Als
die gevolgen aantrekkelijk zijn, heb je het over positieve bekrachtiging. Als de
gevolgen niet aantrekkelijk zijn, heb je het over negatieve bekrachtiging.
Een bepaalde handeling die steeds gevolgd wordt door positieve bekrachtiging, zal na
enige tijd in dezelfde situatie automatisch vertoond worden. Die handeling is dan
geconditioneerd, maar zal niet in elke situatie hetzelfde effect opleveren. Welk gedrag
wel en niet wordt uitgelokt door de situatie, hangt samen met het proces van
bekrachtiging. Door op een systematische manier te bekrachtigen, kan het gewenste
gedrag van een medewerker worden geconditioneerd. In organisaties kan dit ervoor
zorgen dat (nieuwe) medewerkers zich op de juiste manier gedragen.
4
,3. Motivatie door betekenisgeving aan situatie en behoeften
Enerzijds kunnen mensen gedrag vertonen omdat dat wordt uitgelokt door de situatie
(trekkende kracht). Anderzijds worden ze aangezet tot gedrag door hun behoeften
(duwende kracht). Beide benaderingen suggereren dat mensen geen keuze hebben,
maar dat is niet helemaal het geval.
In een aantal gevallen is het gedrag dat mensen vertonen de uitkomst van een proces
van overwegen en kiezen. In die overweging spelen de behoeften van de persoon en de
mogelijkheden die de situatie biedt een belangrijke rol. Voordat mensen een keuze
maken, denken ze na over de situatie waarin ze verkeren, en over de mogelijkheden die
er voor hen zijn om bepaalde doelen te verwezenlijken. Ook maken ze een inschatting
van de gevolgen van hun gedrag.
De motivatie om bepaald gedrag wel of niet te vertonen, is de uitkomst van een
overwegingsproces. Twee theorieën beschrijven de overwegingen die ten grondslag
liggen aan de keuze van gedrag:
Verwachtingstheorie
Het overwegingsproces gebruiken tot een bepaald gedrag is gevormd is door Vroom
beschreven in deze theorie. Of mensen geneigd zijn om zich in te spannen voor het
werk, hangt volgens deze theorie af van verschillende overwegingen:
1. Het verband tussen inspanning en prestatie
2. Het verband tussen prestaties en opbrengsten
3. De waarde van de opbrengsten
Werknemers binnen een organisatie willen graag weten of hun inspanningen kunnen
leiden tot goede resultaten/prestaties en daarmee tot andere opbrengsten die ze
waardevol vinden. Dit is het verwachtingsmodel; (inspanning, prestatie,
opbrengsten, waarde).
Het gaat bij deze theorie om subjectieve overwegingen en inschattingen. Daarbij
spelen twee zaken een rol:
1. Billijkheid; de mate waarin er een redelijke verhouding is tussen inspanning
en opbrengsten.
2. Zelfbeeld; de mate waarin men zich in staat acht om tot goede prestaties te
komen.
Attributietheorie
Vroom en Kelly stellen dat we ons gedrag verklaren aan de hand van interne of
externe attributies. Laten we bepaald gedrag zien, omdat het door onszelf komt of
omdat het door de situatie komt? De zelfdienende vertekening is voor ons erg
prettig, omdat we de neiging hebben om positieve resultaten aan onszelf toe te
kennen. Andersom, kennen wij slechte resultaten toe aan de situatie of mensen
extern in onze omgeving. De fundamentele attributiefout stelt dat wanneer we
het gedrag van anderen proberen te verklaren, we het gedrag te snel aan hun interne
attributies toeschrijven, en geen ruimte overlaten om de situationele aspecten in acht
te nemen.
5
,Intrinsieke en extrinsieke motivatie
We onderscheiden twee soorten motieven:
1. Intrinsieke motieven; werkintrinsieke motivatie stelt dat mensen niet hun best
doen omdat ze verwachten beloond te worden, maar omdat ze het werk leuk
vinden en plezier halen uit een goede prestatie.
2. Extrinsieke motieven; werkextrinsieke motivatie stelt dat mensen goed
presteren voor de opbrengsten die daarmee verkregen worden.
Werkintrinsieke- en extrinsieke motieven kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn. Vroom
stelt dat werkintrinsieke opbrengsten een hogere motiveren werking hebben in
organisaties dan werkextrinsieke opbrengsten. Daar kunnen organisaties op inspelen.
Iedereen verschilt in behoeften en motieven, dit kan te maken hebben met allerlei
factoren.
1.2 Capaciteiten en competenties
Hoe mensen in organisaties functioneren, is niet alleen afhankelijk van hun behoeften,
maar ook van hun capaciteiten en competenties, van hun persoonlijkheid en van hun
attitudes en waarden. Je kan bijvoorbeeld gemotiveerd zijn om een baan te krijgen,
maar je moet ook bekwaam zijn.
Mensen beschikken over specifieke capaciteiten. Daarnaast is er een meer algemene
capaciteit: de intelligentie. Mensen verschillen in intelligentie, maar intelligentie is niet
alles (IQ-scores zeggen niks). Voor succes in het werk zijn andere capaciteiten vaak ook
heel belangrijk. Competenties gaan over specifieke kennis en vaardigheden die nodig
zijn voor een goede uitvoering van het werk, ook spelen capaciteiten,
persoonlijkheidseigenschappen en motieven een belangrijke rol.
1.3 Persoonlijkheid
Mensen verschillen allemaal van elkaar. Het patroon van karakteristieke gedachten,
gevoelens en gedragingen waarmee de ene persoon zich van anderen onderscheidt,
wordt de persoonlijkheid genoemd.
Er is geprobeerd om het eigene van een persoon te beschrijven met behulp van een
aantal persoonskenmerken die ook wel ‘trekken’ worden genoemd. Tegenwoordig wordt
de Big Five veel gebruikt om iemands persoonskenmerken vast te stellen. Dit zijn:
1. Extraversie (de expressieve stijl); aan de andere kant staat introversie.
2. Vriendelijkheid (de interpersoonlijke stijl); aan de andere kant staat
onvriendelijkheid.
3. Zorgvuldigheid (de werkstijl); aan de andere kant staat gemakzucht.
4. Emotionele stabiliteit (de emotionele stijl); aan de andere kant staat
neuroticisme.
5. Openheid voor nieuwe ervaringen (de intellectuele stijl); aan de andere kant
staat het afsluiten van nieuwe ervaringen.
Voor de medewerker is zelfinzicht belangrijk om de juiste keuzes te maken bij het kiezen
van bijvoorbeeld een beroep. Mensen die sterk introvert zijn en laag scoren op
vriendelijkheid moeten niet in een sociale sector werken. De Big Five wordt ook gebruikt
bij selectieprocedures om vast te stellen wat de juiste persoon is voor een functie.
6
,1.4 Attitudes
Een attitude is een redelijk stabiele houding die iemand heeft ten opzichte van andere
mensen, gedragingen, objecten of ideeën. Er zijn twee overwegingen die een rol spelen
bij het vormen van een bepaalde attitude. Als iemand bijvoorbeeld voor- en nadelen van
iets doorloopt, hanteert diegene cognitieve overwegingen. Als iemand zijn gevoel laat
meespelen, hanteert hij affectieve of emotionele overwegingen (vaak de doorslag).
Attitudes zetten aan tot gedrag door een neiging te leveren om dit gedrag te vertonen.
Dit wordt ook weel een gedragsintentie genoemd. Of iemand daadwerkelijk de neiging
tot gedrag omzet in gedrag, is afhankelijk van meerdere factoren. Het ASE-model
weergeeft deze keuze. In dit model wordt de intentie tot gedrag en het daadwerkelijk
uitvoeren van gedrag bepaald door drie factoren:
1. Attitude; om gedrag te vertonen moet dit positief zijn.
2. Sociale invloed; om gedrag te vertonen moet je sociale omgeving positief zijn.
3. Eigen effectiviteit; om gedrag te vertonen moet je zelf geloven dat je erin gaat
slagen.
Deze drie aspecten (ASE) leiden tot een intentie, en deze leidt dan tot gedrag.
Mensen kunnen onrust ervaren als hun attitudes of gedragingen tegenstrijdig zijn. Er is
dan sprake van cognitieve dissonantie.
1.5 De relatie tussen individu en organisatie
Mensen maken over het algemeen graag deel uit van een organisatie. Dat levert hen
vaak veel waardevols op, zoals inkomsten, sociale contacten, etc. Mensen zullen hier wel
tijd en energie in moeten steken in het werk dat ze doen en vaak zullen ze zich aan
moeten passen aan de eisen die de organisatie stelt.
De relatie tussen individu en organisatie heeft het karakter van een ruilrelatie: de
medewerker draagt bij aan het bereiken van organisatiedoelen door zijn inbreng te
geven. De organisatie kan profiteren van zijn capaciteiten en competenties. Daar worden
dan waardevolle opbrengsten tegenovergesteld, zoals een goed salaris, interessant werk
of leuke collega’s. Inbreng wordt tegenover opbrengsten gesteld.
Voor een medewerker gaat het voornamelijk om twee soorten opbrengsten:
1. Economische opbrengsten;
2. Affectieve opbrengsten.
Een gevolg van de ruilrelatie is de wederzijdse afhankelijkheid: het individu en de
organisatie hebben elkaar wederzijds nodig om doelen te bereiken. Deze wederzijdse
afhankelijkheid is echter niet volledig; mensen kunnen de organisatie verlaten als de ruil
hen niet meer bevalt en organisaties kunnen mensen vervangen.
1.6 Betrokkenheid
Medewerkers maken niet alleen relationele afwegingen bij het beslissen of ze bij hun
organisatie willen blijven. Ook emotionele afwegingen spelen hierbij een rol.
Medewerkers willen weten hoe ze zijn betrokken bij de organisatie. Het begrip
betrokkenheid (commitment) verwijst naar de binding tussen de persoon en de
organisatie. Hoe hoger de betrokkenheid, hoe meer een medewerker zich identificeert
met de organisatie en daarvan deel wil blijven uitmaken.
7
,Meyer en Allen onderscheiden drie vormen van betrokkenheid:
1. Affectieve betrokkenheid; het gevoel deel uit te maken van de organisatie.
2. Normatieve betrokkenheid; het gevoel dat het niet fatsoenlijk is om de
organisatie te verlaten.
3. Continuïteitsbetrokkenheid; de overweging dat er zoveel in het werk
geïnvesteerd is, dat het moeilijk is om dit elders weer op te bouwen.
De eerste twee vormen hebben te maken met emotionele afwegingen en de laatste
vorm heeft te maken met rationele afwegingen.
Medewerkers die een continuïteitsbetrokkenheid hebben, zullen pas weggaan bij de
organisatie als ze ergens anders beter kunnen krijgen. Ze zijn vaak niet bereid om zich
extra in te spannen of hun collega’s te helpen. Ze werken net hard genoeg om niet
ontslagen te worden.
De volgende factoren bepalen de mate waarin medewerkers betrokken zijn:
1. Persoonskenmerken; de ene persoon is meer gevoelig voor een goede sociale
omgeving dan de ander (gesteld op inkomen en werkzekerheid).
2. Relationele factoren; de affectieve betrokkenheid neemt toe als iemand zich
meer gewaardeerd voelt door de mensen in samenwerking.
3. Aard van het werk; mensen die functies vervullen die veel vaardigheden
vereisen, zullen zich meer betrokken voelen dan medewerkers die alleen kleine
taken moeten uitvoeren.
1.7 Arbeidssatisfactie
Bij arbeidssatisfactie gaat het om de mate waarin iemand het werk en de
werkomstandigheden als prettig ervaart. Dit hangt samen met de volgende zaken:
1. Kenmerken van het werk; het hangt af van de mate waarin het werk saai of
afwisselend is, waarin het mogelijk is om zelf invloed uit te oefenen op de manier
van uitvoering ervan en ook de status van het werk.
2. Aard van de sociale omgeving; deze kan prettig of onprettig zijn.
3. Aard van de beloning; vindt iemand dat de beloningen in een goede verhouding
staan tot de inspanning die geleverd moet worden om het werk uit te kunnen
voeren. Is dit hoe mensen beloond willen worden?
Mensen met een hoge arbeidssatisfactie hebben een hoge affectieve betrokkenheid bij
de organisatie, minder neiging om de organisatie te verlaten en presteren beter, dan
mensen die op beide kenmerken lager scoren.
1.8 Billijkheid
De houding van mensen ten opzichte van hun werk en de betrokkenheid die daaruit
voortvloeit, wordt voor een deel bepaald door de verhouding tussen hun inspanning voor
de organisatie (kosten) en de opbrengsten die daarmee verkregen worden (baten).
Mensen maken een kosten-en-baten-afweging en ze zullen daarbij streven naar
billijkheid.
Dit wil zeggen dat de inspanningen die mensen leveren, in redelijke verhouding moeten
staan tot de opbrengsten die ze daardoor verkrijgen. Je streeft dus naar een billijke
verhouding tussen kosten en baten.
8
, Wat de medewerker een billijke verhouding vindt is vaak een kwestie van vergelijken.
Ieder mens heeft een eigen algemene norm om te bepalen of de inspanningen redelijk
zijn. In dat vergelijkingsproces spelen de volgende factoren een rol:
1. Een algemeen vergelijkingsniveau; vergelijking met anderen. Op grond
hiervan komt een norm tot stand die de ondergrens aangeeft.
2. Een vergelijkingsniveau met alternatieven; vergelijking met de kosten-
batenverhoudingen van andere beschikbare alternatieven.
Als de kosten veel hoger zijn dan de baten, zal men onbillijkheid ervaren. Als de
verhouding tussen kosten en baten redelijk(er) is, dan ervaart men billijkheid. Mensen
hanteren dus niet alleen een algemene norm, maar kijken ook naar wat alternatieven
hun te bieden hebben.
De billijkheidstheorie is te beschouwen als een evenwichtstheorie. Wanneer
onbillijkheid ervaren wordt, ontstaat er een gevoel van spanning. Deze spanning zal men
proberen te reduceren, tot er weer een nieuw evenwicht is bereikt. Wanneer mensen
onbillijkheid ervaren, kunnen ze op verschillende manieren in actie komen:
1. De inbreng veranderen; door je minder in te spannen.
2. De opbrengsten verbeteren; door te vragen om loonsverhoging.
3. Veranderen van waardering; verander hoe je beloond wordt.
4. Andere referentiegroep kiezen; vergelijken met medewerkers en niet oude
collega’s wiens salaris niet meer up-to-date is en taken nu anders zijn.
5. Van baan veranderen; ontslag nemen.
Het reduceren van onbillijkheid gaat dus als volgt: ‘waargenomen onbillijkheid’,
‘spanning, ‘reductie van onbillijkheid’ door bovengenoemde punten toe te passen.
1.9 Veranderende verhoudingen
Verschillende organisaties zijn bezig geweest om het werk voor hun medewerkers anders
te organiseren. Die verandering bestaat uit de toepassing van de volgende vier
principes:
1. Medewerkers kunnen onafhankelijk van tijd en plaats hun werk verrichten.
2. Directe supervisie en controle over het werk van medewerkers is niet meer
mogelijk.
3. Medewerkers hebben vrij toegang tot alle informatie die nodig is om hun werk
te kunnen doen.
4. Medewerkers hebben flexibele arbeidsverhoudingen en contractvormen.
9
