Samenvatting
Samenvatting Changemanagement, ISBN: 9789001875954 Mens & Organisatie
Hele uitgebreide, overzichtelijke en duidelijke , geïntegreerde samenvatting die grafisch en schriftelijk het hele boek samenvat.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 63 pagina's
Voorbeeld 4 van de 63 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: sannevonburg • 1 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Change ManagementJe identificeert de belangrijkste thema’s op het gebied van Mens en organisatie, zodanig dat je een verandering kan
ontwerpen gericht op structuur, cultuur en/of gedrag.
,Hoofdstuk 1. Het Integraal Organisatie en Veranderingsmodel
(het IOV-model)
1.1 De elementen van het IOV-model
De taak van het management is, vanuit veranderkundig perspectief bekeken, ervoor te zorgen dat de ‘oude’
organisatie tijdig wordt vervangen door de nieuwe gewenste situatie. We zeggen dat het management steeds
nieuwe ‘fits’ dient te ontwerpen en implementeren.
IOV-model
Het ontwerpen en implementeren van nieuwe ‘fits’ wordt vergemakkelijkt als de manager het IOV-model gebruikt.
Het stelt je in staat organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu gaat om kleine of grote
organisatieveranderingen.
In de kern bestaat het model uit de volgende tien elementen:
1. De huidige en gewenste ‘fit’ ‘Waarom functioneert de huidige organisatorische situatie of ‘fit’
Organisatiekunde
niet meer naar behoren?’ ‘Waarom is het noodzakelijk te veranderen en welke gewenste
Waarom, wat dient te veranderen?
situatie (fit) wordt nagestreefd?’
2. Niveaus van verandering Het concreet maken van de verschillen tussen de huidige en
gewenste situatie op verschillende organisatorische niveaus. Dit tot het niveau dat de uitvoerende
medewerkers weten wat voor hen anders en nieuw wordt.
3. Verandervermogen In welke mate is de organisatie in staat de verandering tot stand te
brengen? De factoren die hierbij het vermogen bepalen zijn: de aard van de verandering,
organisatiekenmerken, onderlinge relaties, organisatiestructuur en de veranderingsbereidheid.
4. Veranderingsstrategieën Hoe gaan we de verandering in hoofdlijnen aanpakken, gegeven de
totale verandersituatie zoals die in de voorgaande elementen aan de orde is gekomen?
Analysefase
5. Vormgeven aan het veranderproces De hoofdlijnen worden verder geconcretiseerd. In elk
veranderingsproces kun je ten minste de volgende drie fasen onderkennen: het losweken van de
huidige situatie, de beweging naar de gewenste situatie en het bereiken en handhaven van de
gewenste situatie.
Veranderkunde
6. Instrumentatie van het veranderproces De gekozen aanpak verschaft het raamwerk voor de
Hoe kun je de verandering
inzetdoorvoeren?
van het geheel aan instrumenten die je na een analyse van de betrokken stakeholders,
individuen en groepen kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
7. De leider als veranderaar Bij het doorvoeren van veranderingen speelt de leider of manager
een belangrijke rol. Wanneer de leider niet uitstraalt dat hij gelooft in het succes van de
verandering, waarom zouden de medewerkers dan een bijdrage leveren? Heeft de veranderaar de
juiste eigenschapen, kennis en vaardigheden?
8. Functionele relaties Als manager/veranderaar krijg je te maken met bazen of stafmensen. De
relatie met deze personen heb je niet voor het kiezen, je hebt deze relaties vanuit je functie. Hoe
ga je zo goed mogelijk deze functionele relaties onderhouden om uiteindelijk je
veranderingsplannen door te voeren?
9. Evaluatie Wanneer is het veranderingsproces beëindigd? Wanneer is de nieuwe situatie
beëindigd? Niet alleen achteraf, maar ook tussentijds.
10. Veranderplan Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in het
veranderplan. Soms is er sprake van een strakke en gedetailleerde planning van de activiteiten,
soms is het veranderplan niet meer dan een intentieverklaring van waar men naar toe wil.
Implementeren
,1.2 Huidige en de gewenste ‘fit’
In een organisatie die succes en dus winst boekt, zijn alle voorwaarden voor succes goed op elkaar afgestemd. Die
afstemming tussen de voorwaarden noemen we een ‘fit’.
Tot het opeens wat minder gaat. Maar wat is er aan de hand? Het wordt tijd voor een gedegen analyse op basis
waarvan uitspraken gedaan kunnen worden over wat er aan de hand is. Het vaststellen wat er aan de hand is, noemt
men de diagnose. De diagnose leidt tot het vaststellen van de huidige – ongewenste – situatie en haar mogelijke
oorzaken.
Model van bestaansvoorwaarden
De organisatiediagnose wordt vastgesteld met behulp van een diagnose-instrument dat gebaseerd is op het
organisatiekundige model van de bestaansvoorwaarden. In dat model gaat het om drie bestaansvoorwaarden die bij
goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie
functioneert.
1. Het bestaansrecht de organisatie is in staat de producten en/of diensten te leveren die de afnemers wensen
en zoveel geld te geven zodat de organisatie kan voortbestaan.
Productgerichtheid VS marktgerichtheid
2. De inrichting de organisatie beschikt over competenties en middelen zodat het bestaansrecht wordt
gewaarborgd.
Efficiency VS effectiviteit
3. De leefbaarheid de mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven bijdragen aan het voortbestaan van
de organisatie.
Volgers VS entrepreneurs
‘Fit’
Als ie drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden. Er is sprake
van een organisatiekundig probleem als de bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd.
Een ‘fit’ die ervoor zorgt dat voorwaarden voor succes goed op elkaar zijn afgestemd, wordt meestal verstoord door
veranderingen in de omgeving van de organisatie.
Nemen we de organisatiemodellen van de bekende Canadese professor Mintzberg (2006) als referentiepunt, dan
hebben veel organisaties moeten veranderen van een machinebureaucratie (product staat centraal) naar een
innovatieve organisatie (klantbehoefte staat centraal). De overgang hiervan zorgt voor een geheel nieuwe ‘fit’ van de
voorwaarden.
Noodzaak
Eén van de oorzaken waardoor veranderingsprocessen wel eens mislukken is omdat medewerkers de noodzaak niet
begrijpen. Waarom moeten we zo nodig? In deze situatie van onbegrip liggen twee belangrijke factoren ten
grondslag:
1. De eerste factor is dat het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
Zorg voor een logische verklaring van het verband van de omgevingsfactoren en de verandering!
2. De ambitie van de managers worden niet gedeeld door de medewerkers omdat zij die ambitie zien als
persoonlijke ambities van de manager.
, 1.3 Niveaus van verandering
Er is nu de huidige situatie en de toekomstige gewenste situatie vastgesteld. En dat alles in hoofdlijnen. Daardoor zie
je in één oogopslag de veranderingskloof. Voor de omslag van oude naar nieuwe ‘fit’ is meer zicht nodig op wat
daarvoor concreet dient te veranderen.
Drie niveaus van verandering
1. Het strategisch beleid geheel aan maatregelen die we dienen te nemen om invulling te geven, het geeft de
richting aan welke de onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan over de middelen beschikken die we nodig hebben, de immateriële
middelen. Hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te halen?
3. Het functioneren of het gedrag na het richten en inrichten gaat het derde niveau over het verrichten. Wat
vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers in vergelijking met de oude situatie?
1.4 Het verandervermogen
Je doet er goed aan vooraf te bedenken of de organisatie voldoende sterk is om de verandering aan te kunnen.
Daardoor kijk je naar welke factoren in jouw organisatie positief en/of negatief van invloed kunnen zijn op het
veranderingsproces.
Factoren die van invloed zijn voor het verandervermogen van een organisatie zijn:
- de aard van de verandering
- het type organisatie
- de ondernemingsstrategie
- conflicterende belangen
- randvoorwaarden
Het is van belang je bewust te zijn van de diepgewortelde vanzelfsprekendheden waarmee met de dingen doet zoals
men ze altijd doet.
1.5 Veranderingsstrategieën
Nu kunnen we onze aandacht richten op de activiteiten die nodig zijn om op de weg te gaan naar het gewenste doel.
De kunst is om die weg te kiezen die het meest geëigend is voor de verandering in de specifieke context.
Bouwstenen van een veranderstrategie:
Doel Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
Sturing Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)?
Besluitvorming Wie worden er bij de besluitvorming betrokken?
Leren en kennis Waar halen we de benodigde kennis vandaan?
Experts Wie zijn de experts?
Planning Hoe kan het verandertraject worden gepland?
Communicatie Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd?
Motivatie Welke motivatoren moeten worden aangesproken om de verandering te doen slagen?
Het concreet maken van deze bouwstenen is niet vrijblijvend. Eenmaal gemaakte keuzes kun je niet zomaar
veranderen.
Om de bouwstenen in te vullen, zijn er een aantal diverse strategiebenaderingen:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
2. De strategie benadering van Mintzberg
3. De ChangeFactory
4. De kleurenbenadering van de Caluwé
(deze worden in hoofdstuk 5 besproken)
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper lisaproenings. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67096 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen
