Samenvatting
Samenvatting Change Management H5 t/m H7
- Instelling
- Hogeschool Arnhem En Nijmegen (HAN)
- Boek
- Changemanagement
Samenvatting van het boek Change Management H5 t/m H7. Handig om mee te leren!
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Ook in minder herkenbare vorm, bijvoorbeeld doordat medewerkers zich ziek melden. Ook nogvermijdings- en ontkenningsgedrag, bijvoorbeeld ‘ik zie wel wat er van komt’ of er wordt verscholen
achter de anderen: ‘de anderen vinden het trouwens ook een slecht voorstel’. Veel uitingen zul je
kunnen merken in gesprekken, andere zul je moeten vaststellen door te kijken naar bv. verslagen van
het afdelingsoverleg of door te luisteren naar waarover men spreekt. Je kunt weerstand dus
herkennen op individueel, groeps- en organisatieniveau.
De onderstroom van het organiseren blijft soms ongezien, bv. De onuitgesproken vanzelfsprekend-
heden. Het is dus belangrijk voor veranderaars om goed waar te nemen.
Niet iedere uiting van weerstand is negatief, het kan ook een uiting zijn van intensieve betrokken-
heid. Deze mensen kunnen je verandervoorstellen ook alleen maar beter maken.
Opgebouwde weerstand kan een teken zijn van het veranderverleden, ze zijn misschien murw
geslagen met slechte ervaringen met voorgaande veranderingen. Je moet dan veel moeite doen om
bereidheid van medewerkers te kweken om aan de verandering mee te doen. Ervaringen uit het
verleden zijn een goede voorspeller voor het doorvoeren van veranderingen in het heden.
Veranderingsprocessen worden nog niet echt geëvalueerd.
4.6 Mission statement voor verandering
Mission statement voor verandering: een korte en bondige inzichtelijke samenvatting van het wat en
waarom van de verandering. De samenvatting moet op 1 A4’tje passen met begrijpelijk taalgebruik.
Vaak weten medewerkers de noodzaak van een verandering niet. Ze worden er vaak pas mee
geconfronteerd op een later moment. Medewerkers willen graag weten waarvoor ze bezig zijn, voor
welk doel of visie ze gaan. Een mission statement kan een goede eerste communicatiestap zijn. Het
kan ook een ijkpunt zijn voor de loop van het veranderingsproces: ‘zitten we nog op de goede weg?’
Hoofdstuk 5
Je moet nu gaan kijken hoe je de beoogde verandering gaat implementeren. De eerste stap is het
vaststellen op welke wijze je de verandering in hoofdlijnen gaat aanpakken: de veranderstrategie.
Belangrijk, omdat een gemaakte keuze niet ongestraft ongedaan kan worden gemaakt.
5.1 Veranderingsstrategie: Begripsbepaling
Veranderingsstrategie: een algemene verzameling theoretische overwegingen en beleidspunten die
een leidraad vormt in het proces van planning, selectie en implementatie van specifieke stappen en
interventies die noodzakelijk zijn om veranderingen in organisatiepatronen tot stand te brengen.
Bouwstenen van een veranderstrategie
Het doel van de verandering (is de eindbestemming bekend?)
De sturing van het veranderproces (top-down of bottom-up)
Besluitvorming: de mate van inspraak die belanghebbenden krijgen
Leren/kennis: wat en hoe er wordt geleerd (single loop of double loop learning)
Het wel of niet inschakelen van experts
De interne en externe communicatie (wie wel, wie niet en hoe?)
Motivatie: hoe medewerkers worden gemotiveerd om aan een verandering vorm te geven.
De planning (los of strak)
De beschikbaarheid van menskracht en geld
Het belang van een juiste strategiekeuze is dat een eenmaal ingezette strategie niet zonder meer kan
worden gewijzigd. De gekozen veranderstrategie geeft het raamwerk voor het verder vormgeven van
het veranderproces en de daarbij te nemen interventies.
,5.2 Vier strategiebenaderingen
5.2.1 De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
De ontwerp- en ontwikkelstrategie staan als twee uitersten lijnrecht tegenover elkaar.
Ontwerpstrategie
Ontwerpstrategie: een verandering wordt gezien als een
dienstreis. Het management schrijft niet alleen het doel, maar
ook de weg waarlangs en wie het moet doen. Zo gepland en
gedetailleerd mogelijk. Ook kunnen ze deskundigen
inschakelen. Medewerkers zijn volgers en zijn nauwelijks bij de
besluitvorming betrokken. Ze voeren uit wat wordt opgedragen.
Ontwikkelstrategie
Ontwikkelstrategie: we weten van te voren niet waar we heen
gaan, het is als een ontdekkingsreis. Er wordt steeds nieuwe
kennis vergaard en toegepast. Medewerkers kunnen volop
participeren. Medewerkers zijn zelf in staat voorkomende
problemen aan te pakken en op te lossen.
E-stroom en O-stroom
Archetypen: beide strategieën, geïdealiseerde oermodellen die
je in de literatuur in tal van varianten aan kunt treffen.
Michael Beer en Nitin Nohria (2000) stellen dat de twee
dominante stromen in organisatieverandering niet alleen
diametraal tegenover maar ook los van elkaar staan.
Aanhangers van de E-stroom hebben vaak weinig aandacht voor de sociaalpsychologische aspecten
van de verandering (bv. omgaan met weerstand). De aanhangers van de O-stroom bekommeren zich
juist te weinig om de harde kanten van de verandering. Zij stellen dat door gedragsveranderingen de
capaciteit van de organisatie om nieuwe strategieën aan te pakken worden vergroot. Eigenlijk
zouden beide benaderingen elkaar moeten aanvullen.
5.2.2 Veranderstrategieën van Mintzberg
Mintzberg introduceerde in 1991 in Amsterdam vier strategieën, hij onderscheidt deze op type
verandering. Enerzijds continue verandering; die wordt gezet in kleine stappen en de grote ver-
andering waarbij de kloof tussen de ongewenste en gewenste situatie snel moet worden overbrugd.
De vier strategieën:
Facilitaire strategie: uitgaan van de gedachte dat men mensen meekrijgt door in te spelen op
de voor hen op korte termijn te verwachten voordelen. Door middel van overleg probeert
men consensus te bereiken. Een sterk accent ligt op de persoonlijke communicatie. Men
vermijdt conflicten, daar waar nodig worden informele gesprekken voert om partijen te
winnen. Groepsdenken overheerst boven het individuele denken.
Rationeel-empirische strategie: de mens handelt rationeel en mensen zijn bereid een
voorgestelde handelswijze te volgen, wanneer men hen overtuigt dat dit in hun eigen belang
is. Men oriënteert op feiten, emoties worden teruggedrongen en genegeerd. Argumenten,
overtuigen en onderhandelen speelt een belangrijke rol. Strikte regelgeving, taakstellingen of
, medewerkers die zich als professionals opstellen bij dit soort organisaties. Het gaat om
acceptatie, te bereiken door dataverzamelingen aanleggen en terugkoppelen. Als men de
macht van deskundigen accepteert, is dit succesvol.
Machtsstrategie: ontstaat vanuit positiemacht. Autoritaire structuren of organisaties waarin
coördinatiemechanisme ‘direct toezicht’ dominant is. Wordt ook wel eens als laatste
redmiddel gehanteerd. Het is wel de vraag of je mensen mee krijgt. Machtsingrepen leiden
alleen tot wijzigingen in de inrichting van de organisatie. Deze gaan meestal niet zo diep, of
leiden tot verstarring. De marges zijn hier smal, tijdens crisis wordt dit geaccepteerd. Faillise-
ment wordt gebruikt om door te starten. Men laat bedrijf failliet gaan en is zo af van de
medewerkers en schuldeisers, voortzetters kopen lucratieve onderdelen en gaan verder.
Normatief-reëducatieve strategie: eenheid, samenwerken, groepsfilosofie en harmonie-
denken. Normen en waarden spelen een belangrijke rol (normatief). Je gaat meestal uit van
een positief mensbeeld. Technieken kosten veel tijd (en geld). Je kunt door deze technologie
en cultuur ook op relationele vlak wijzigingen doorvoeren. Het gaat om zaken als stijl van
leidinggeven, werkklimaat en leren hanteren van sympathieën en antipathieën. Technieken
die je kunt inzetten zijn: opleiding en training, begeleiding, counseling en feedback. Dit heeft
een maximaal effect in kleine groepen met een dominante individucultuur.
Narratieve veranderstrategie: variant van normatief-reëducatieve strategie. Betekenissen en
waarden vormen het aangrijpingspunt voor het in gang zetten van veranderingen. Voorbeeld: op een
dansschool is klagen niet de bedoeling, je moet altijd doorgaan. De bedoeling is dat dit een minder
taboe wordt, dat mensen begrip voor elkaar moeten tonen.
Theory U: alleen wanneer mensen gezamenlijk in staat zijn met open geest, open hart en open wil
een situatie te benaderen, eerst dan zijn zij gezamenlijk in staat om veranderingen te realiseren.
Essentieel is om anders naar de werkelijkheid te kijken, niet doordenken in oude patronen en
oplossingen. Werkelijke vernieuwing in relatie met de context waarbinnen de organisatie opereert.
Dit is ook van toepassing op het voorbeeld hiervoor.
Type verandering Veranderingsstrategie Typerende kernactiviteiten
Kleine, continue veranderingen Facilitaire of rationeel-empirische strategie Overleggen of overtuigen
Ingrijpende, grootscheepse Normatief-reëducatieve of machtsstrategie Opleiden/indoctrinatie of gebruik
veranderingen machtsinstrumenten
Verhalen kunnen een grote rol spelen bij veranderingen, hierdoor vertellen leiders voorbeeldgedrag
bij gewenste veranderingen en weten ze dit te stimuleren. Bv. de leider verteld bij de start van elke
training hoe hij de toekomst voor zich ziet en wat hij verwacht van de managers. Bij deze rituelen
hebben leiders de kans ‘hun’ verhaal te vertellen, waarbij ze mensen hoop kunnen geven voor de
toekomst.
5.2.3 De veranderstrategieën van De Change Factory
Uitgangspunt: bij het formuleren en implementeren van een veranderstrategie moet je eerst een
goed beeld hebben van het soort verandering dat speelt en het soort organisatie waarbinnen de
verandering moet worden gerealiseerd.
Koude verandering: men handelt vanuit een crisissituatie. Er is sprake van een levens-
bedreigende situatie en de noodzaak van de verandering staat vast.
Warme verandering: overtuiging van een enkele topmanager is voldoende basis voor de
verandering (drijvende kracht achter verandering). De ambitie en intrinsieke motivatie van
managers en medewerkers maakt dat er voortdurend naar verandering en verbetering wordt
gezocht -> geleidelijk groeien.
Koude organisatie: weerstand ziet men als een barrière die moet worden geslecht of
omzeild, het management bepaalt het gewenste gedrag, de taken en doelstellingen, en de
cultuur is te kenschetsen als bureaucratisch en cynisch.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper devalkinge. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,19. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 82191 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen