Samenvatting
Samenvatting Changemanagement H1 t/m H4
- Instelling
- Hogeschool Arnhem En Nijmegen (HAN)
- Boek
- Changemanagement
Een handige samenvatting van de eerste vier hoofdstukken van het boek Change Management.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
VerandermanagementHoofdstuk 1
1.1 De elementen van het IOV-model
Organisaties komen in turbulente tijden, er zijn veranderingen die nodig zijn om de concurrentie de
baas te blijven, het bedrijf efficiënter te laten functioneren, de medewerkers effectiever te laten
werken of een combinatie hiervan.
De taak van het management: de ‘oude’ organisatie tijdig vervangen door de nieuwe gewenste
situatie. Verandermanagement moet voortdurend nieuwe of gewenste organisatorische situaties
ontwerpen en implementeren. Ze moeten steeds nieuwe ‘fits’ ontwerpen.
Fit: wanneer op een gegeven moment alle voorwaarden om een organisatie succesvol te kunnen
laten functioneren goed bij elkaar passen en/of op elkaar zijn afgestemd.
IOV-model: Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel, het ontwerpen en implementeren van
nieuwe ‘fits’ wordt zo makkelijker. Dit bestaat uit tien elementen:
1. De huidige en gewenste ‘fit’: vraag beantwoorden waarom de huidige organisatorische ‘fit’
niet meer naar behoren functioneert. Waarom moet er nieuwe situatie komen?
2. Niveaus van verandering: ingaan op verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op
verschillende organisatorische niveaus, tot het niveau dat ook uitvoerende medewerkers het
weten.
3. Verandervermogen: onderzoeken in welke mate organisatie in staat is verandering tot stand
te brengen. Ingaan op belangrijke factoren die vermogen bepalen. Bv organisatiekenmerken.
1 t/m 3 -> Waarom?
4. Veranderingsstrategieën: hoe gaan we de verandering in hoofdlijnen aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces: hoofdlijnen verder concretiseren. 3 fasen:
o Losweken van de huidige situatie
o Beweging naar de gewenste situatie
o Bereiken en handhaven van de gewenste situatie
Je evalueert of je de gewenste situatie op enig moment hebt bereikt.
6. Instrumentatie van het veranderproces: de gekozen aanpak zorgt dat je weet wat je kunt
inzetten na een analyse van betrokken stakeholders, individuen en groepen om de
verandering te doen slagen.
7. De leider als veranderaar: de leider/manager speelt belangrijke rol. Als de leider uitstraalt dat
hij niet gelooft in een verandering, dan gaan medewerkers geen bijdrage leveren.
8. Functionele relaties: je hebt relaties die je niet altijd zelf kan kiezen, de vraag is hoe je deze
het beste kan onderhouden om je veranderplannen door te kunnen voeren.
9. Evaluatie: Wanneer is het veranderingsproces beëindigd? Wanneer is de nieuwe situatie
bereikt? Soms vraag je je af of datgene is bereikt wat je wilde, ook tussentijds.
10. Veranderplan: alles wat je bedenkt voor de verandering komt samen in een veranderplan.
Elke verandering heeft een andere aanpak/uitwerking. Zien er allemaal anders uit.
1.2 De huidige en de gewenste ‘fit’
De voorwaarden die op elkaar worden afgestemd in een organisatie worden een ‘fit’ genoemd. Als
een organisatie succes en winst boekt is deze ‘fit’ goed. Soms zijn er signalen die zeggen dat er iets
aan de hand is. Er moet dan een analyse komen waar o.b.v. onderbouwde uitspraken kunnen
worden gedaan. Het vaststellen wat er aan de hand is: diagnose. Zo weet je wat de huidige –
ongewenste – situatie is en haar mogelijke oorzaken. Zo kan de noodzaak ontstaan om een nieuwe –
gewenste situatie te creëren.
Bestaansvoorwaarden:
, 1. Het bestaansrecht: organisatie is in staat producten/diensten te leveren die afnemers
wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld uit te geven.
2. De inrichting: organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het bestaansrecht
wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid: mensen in de organisatie zijn en blijven gemotiveerd om bij te dragen aan
het voortbestaan van de organisatie.
Als deze drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd is er een ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden. Er is
sprake van een organisatiekundig probleem als de bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn
afgestemd. Een goede ‘fit’ wordt meestal verstoord door veranderingen in de omgeving.
Organisatiemodellen kunnen helpen om zowel de gegeven organisatorische situatie als de gewenste
situatie in kaart te brengen. Een overgang van het ene model naar het andere model zorgt voor een
geheel nieuwe ‘fit. Eigenlijk zorgt het invoeren van een nieuwe ‘fit’ voor een nieuwe organisatie.
Wat is de noodzaak?
1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. De ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij de
ambitie zien als persoonlijke ambitie van de managers.
Met het diagnose-instrument kan het management aan de medewerkers de noodzaak van de
verandering laten zien. Ook wordt er een rem gezet op pretentieuze ambities van het management.
1.3 Niveaus van verandering
De ‘fit’ moet concreter worden gemaakt, er zijn drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid: geheel aan maatregelen dat op het terrein van de bestaans-
voorwaarden genomen dient te worden op invulling te geven aan de uitgangspunten die
daar zijn opgesteld. Het geeft richting aan welke de onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan: beschikken over middelen om te gaan waar we naar
willen. Gaat over immateriële materialen: bv. aanvullende functies en welke kunnen weg.
Kortom: hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te halen.
3. Het functioneren of het gedrag: verrichten, wat vraagt de nieuwe situatie aan het gedrag van
de medewerkers en welke competenties worden er gevraagd?
Huidige ‘fit’ naar niveaus Gewenste ‘fit’ naar niveaus
Beleid: voorspelbaar productgericht aanbod Beleid: verkoop- en marketinggericht
Functies: technisch Functies: commercieel
(Vereist) gedrag: perfect uitvoeren (Vereist) gedrag: klantgericht opereren
1.4 Het verandervermogen
Je moet bedenken of de organisatie voldoende sterk is om de verandering aan te kunnen. Je kijkt
naar welke factoren in je organisatie positief e/o negatief van invloed kunnen zijn op het
veranderproces.
Factoren: de aard van de verandering, het type organisatie, de ondernemingsstrategie,
conflicterende belangen en de randvoorwaarden.
Als het anders moet, moet je bewust zijn van vanzelfsprekendheden. Je moet bij de analyse van het
verandervermogen ook kijken naar dingen als verschillende relaties die tussen medewerkers kunnen
bestaan, organisatiecultuur en de mate van weerstand of veranderingsbereidheid.
1.5 Veranderstrategieën
Voorafgaand aan het invoeren van een verandering spreek je af hoe je omgaat met de bouwstenen,
deze gaan over vragen als:
Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
, Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)?
Wie worden er bij de besluitvorming betrokken?
Waar halen we benodigde kennis vandaan, is dit vooraf aanwezig of werkend te verzamelen?
Wie zijn de experts (externe consultants of eigen medewerkers of een combinatie daarvan)?
Hoe kan het verandertraject worden gepland (hoe nauwkeurig wordt er m.b.v. mijlpalen
gepland)?
Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd?
Welke (extrinsieke of intrinsieke) motivatoren moeten worden aangesproken om de
verandering te doen slagen?
Eenmaal gemaakte keuzes kun je niet zomaar veranderen. Bv. medewerkers inspraak geven en
daarna terugdraaien, dan zullen medewerkers snel denken: ‘zoek het maar uit’.
Strategiebenaderingen:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie: de weg waarlangs het doel bereikt moet
worden wordt en wie het moet doen worden voorschreven, gepland en mogelijk.
Management en medewerkers gaan samen op ontdekkingsreis, er wordt steeds nieuwe
kennis vergaard en toegepast. Medewerkers zijn zelf in staat problemen aan te pakken.
2. De strategiebenaderingen gezien door de ogen van Mintzberg (1991): vier strategieën:
a. Facilitaire strategie: als men medewerkers faciliteiten en de ondersteuning geeft om
het veranderproces verder zelf vorm te geven.
b. Rationeel-empirische strategie: medewerkers worden vooral d.m.v.
overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het veranderproces.
c. Normatief-reëductieve strategie: medewerkers worden uitgebreid gevormd en
geschoold om het gewenste gedrag aan te leren.
d. Machtstrategie: management zegt hoe het moet.
3. De ChangeFactory (1999): onderscheidt o.b.v. twee ingangen (de aard van de verandering en
de aard van de organisatie) vier strategieën: interventiestrategie, implementatiestrategie,
transformatiestrategie en vernieuwingsstrategie.
4. De kleurenbenadering van De Caluwé (2006): vijf strategieën in een kleurenpalet:
a. Blauwe veranderingsstrategie: bv. vergelijkbaar met ontwerpstrategie.
b. Witte veranderingsstrategie: overeenkomsten met ontwikkelingsstrategie.
c. Geel
d. Groen
e. Wit
1.6 Vormgeven aan het veranderproces
Fasen bij doorvoeren verandering:
1. De fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
Achtstappenmodel van Kotter, hij vindt het belangrijk dat;
1. Mensen de noodzaak van de verandering beseffen
2. De verandering goed wordt aangestuurd
3. Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. De visie breed wordt uitgedragen
5. Er draagvlak voor de verandering wordt gecreëerd
6. Kortetermijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in verandering te houden
7. Het urgentiebesef hoog wordt gehouden
8. De verandering goed wordt verankerd
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper devalkinge. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,19. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 82191 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen