Samenvatting Human Resource Management
Hoofstuk 1. Missie, visie en strategie
Strategisch management: een bepaling van een keuze uit
alternatieven op hoofdlijnen binnen een organisatie.
Drie fases:
- Situatieanalyse, hierbij wordt het huidige profiel van de
organisatie geanalyseerd.
Missie
- Waarom bestaan we?
- Waarvoor bestaan we?
- Wat is onze identiteit?
- Wat is onze primaire functie
,visie (wat willen we bereiken?)en
strategie wordt vastgesteld.
Dit plaatje geeft op een andere
manier de strategische
planning weer. Hieronder
verstaan we het gehele proces van
bepaling, vaststelling en herijking van de missie, visie en strategie van een organisatie.
De visie heeft een aantal functies
- Motiveren en inspireren van medewerkers;
- Richting geven;
- Zich onderscheiden van anderen.
De visie verwijst naar het gewenste langetermijndoel of -perspectief van de ogranisatie.
Kernwaarden van de organisatie: normen en waarden (respect, integriteit, duurzaamheid en
onafhankelijkheid)
Bij het formuleren van de visie wordt er rekening gehouden met de externe ontwikkelingen. Hierbij
gebruik maken van de DESTEP factoren.
-Strategievorming/proces: het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van de missie,
visie en strategie van een organisatie.
Als de missie en visie zijn vastgesteld moet de organisatie gaan vaststellen hoe de
organisatie de visie wil bereiken (bepalen van doelstellingen). Dit is de strategie van de
organisatie. Het geheel van plannen of acties die de organisatie gaat ondernemen om de van
tevoren omschreven doelstellingen te bereiken. Strategie wordt jaarlijks uitgewerkt in
jaarplannen en een begroting, en heeft zijn weerslag op de bouwstenen van de organisatie.
(bouwsteen voorbeeld: personeel, structuur, middelen, processen en cultuur).
- Wat willen we zijn?
- Hoe willen we dat bereiken?
Visie is over een periode van 3 tot 5 jaar. Het leert je om in een bepaald scenario te denken.
Om de visie van de organisatie te ontwikkelen wordt gebruik gemaakt van de SWOTanalyse,
naar Strenghts, Weaknesses, Oppurtunities en Threats.
Beslissingen op middellange termijn vallen onder de tactiek.
De korte termijn wordt operationeel genoemd.
-Planning en implementatie: invoeren van de strategie
Missie, visie en strategie zijn taken van het topmanagement
Het ‘intended’ of ontwikkelde organisatiebeleid is het beleid dat binnen een organisatie op
strategisch niveau is ontworpen. (beleid en instrumenten). Implementatie is een lastig proces en dit
kost achteraf gezien vaak meer tijd. Het beleid zoals wordt uitgevoerd, in al zijn facetten of met al zijn
,verschillen, noemen we het ‘actual’ of werkelijke organisatiebeleid. Hier gaat het om beleid,
instrumenten en praktijken zoals deze zijn geïmplenteerd in organisaties. Dan is er ook nog sprake
van een derde beleid. Dit is het ‘perceived’ of gepercipieerd beleid. de vraag hier is hoe
medewerkres het beleid en de instrumenten ervaren. De wijze van communiceren, de mate van tact,
strikt of soepel omgaan met procedures, al deze zaken zullen hierbij een rol spelen.
resultaten. HRM > is het mogelijk met het beschikbare personeel om de missie, visie en strategie uit
te oefenen / te behalen.
Hoofstuk 2. Strategie en personeel
- Deel 1: instroom van medewerkers
- Deel 2: ontwikkelen/doorstroom van
medewerkers
- Deel 3: uitstroom van medewerkers
Omstandigheden die van invloed zijn
geweest op het ontstaan en de
ontwikkeling van het personeelsbeleid
en het personeelsmanagement in
organisaties:
1. Taylorisme: het opdelen van het werk
in korte cyclische activiteiten en de
scheiding van hand en hoofdwerk.
- Vernoemd naar de Amerikaanse
werktuigbouwkundig ingenieur
Frederick Taylor.
- Eind 19e /begin 20e eeuw.
- Ging gepaard met een zekere minachting voor het personeel > de mens werd als productiefactor
gezien.
- Het werkproces werd efficiënter gemaakt door iedere afzonderlijke handeling te meten met een
stopwatch.
2. De invloed van de overheid.
- Regelingen en wetgeving > de Arbeidswet uit 1919
- Later subsidies, experimenten en voorlichting.
3. Het ontstaan van bedrijfsverenigingen
- Werknemersorganisaties (vakbonden), werkgeversorganisaties en beroepsverenigingen hadden
invloed op het personeelsbeleid.
Fasen in de ontwikkeling van het personeelsbeheer naar het humanresourcesmanagement:
Tot 1960: Personeelsbeheer
- Economische opbouw
- Efficiënte inzet van de arbeid > ondergeschikte rol voor het personeelsbeheer t.o.v. andere
terreinen binnen organisaties
- Personeelswerk kwam slechts op ‘embryonale’ vorm voor.
- Geen specialistische P&O-functie in organisaties’
- Na 1945 > het personeelswerk was gericht op het oplossen van problemen op het moment dat die
zich voordeden.
Tot 1980: Sociaal beleid
- Was gericht op het bevorderen van het evenwicht tussen de doelstellingen van de individuele
medewerker en van de organisatie
,- Nederland werd een verzorgingsstaat (begin jaren 70) > democratisering en ontplooiing
- Vermaatschappelijking > factoren van buiten de organisatie krijgen hun invloed op het gevoerde
personeelsbeleid.
- Democratisering/ethiek/welzijn/ontplooiing
- Personeelswerk als specialisme
- Professionalisering/verdieping
- Verwijdering van het management > de ontwikkeling van het personeelsbeleid wordt niet meer
uitsluitend gezien als een zaak voor het management, maar ook voor andere partijen binnen de
organisatie, zoals de ondernemingsraad, vakbonden en de raad van commissarissen.
Tot 1990: Personeelsmanagemen
- Verzakelijking/no-nonsense > door de economische crisis, de toenemende concurrentie en de
technologische ontwikkeling > gevolg: zoveel mogelijk doel- en resultaatgericht werk.
- Organisaties werden groter en internationaler
- Nieuwe bureaubanen > ‘white collar work’ ten koste van ‘blue collar work’
- De organisatiepopulatie veranderde en werd diverser > organisaties moesten hun medewerkers
anders managen om succesvol te zijn > managers vormen de sleutel
- Personeelsafdelingen slonken behoorlijk af door deze ontwikkelingen
- Organisatie en management centraal
- De professionalisering/verbreding van de personele functie
Tot 2005: (strategisch) humanresourcesmanagement
- Het gaat om de wisselwerking tussen personeel, organisatie en samenleving >
maatschappelijke vraagstukken werden vertaald in de gevolgen voor de organisatie en dan vooral
voor het personeel.
- Kosten en baten
- Langetermijndenken
- HRM is een duidelijke lijnverantwoordelijkheid en niet een stafverantwoordelijkheid.
- HRM komt nog niet overal evengoed van de grond af, omdat de HR-afdeling die de lijnmanager
moet ondersteunen is vaak nog steeds vooral bezig met administratieve en beheerstaken.
- Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie
- Integrale aanpak van personeelsinstrumenten
2005-2015: HRM en Shared Service Center’s (SSC’s)
- Als HRM aangevuld met:
Ontwikkeling van e-HRM > door ICT-mogelijkheden wordt alles efficiënter en
kunnen managers veel meer personele taken uitvoeren > b.v. MSS, beoordelingen en
salarisaanpassingen en ESS, medewerkers regelen hun eigen gegevens
HR als businesspartner
Opzet van SSC’s/outsourcing > door het streven naar kostenbesparingen > er wordt
overgegaan tot concentratie van de administratieve/beheermatige personeelstaken.
Bepaalde HR-taken worden op één plek binnen de organisatie uitgevoerd, vaak de
administratieve delen. Een volgende stap is het outsourcen van deze taken.
HR-analytics (cijfermatig) > ook mogelijk door de ICT, hierdoor interessante
analyses van personele data.
HR-beleid ook op effectiviteit en toegevoegde waarde beoordeeld
2015-toekomst: Duurzame inzetbaarheid van medewerkers (employability)
- Als vorige aangevuld met:
Ontwikkeling van medewerkers
Formeel en informeel leren
Vitaliteit
Verantwoordelijkheid voor ontwikkelen ligt bij medewerkers zelf
Managers stimuleren het leren en ontwikkelen, en maken concrete afspraken
hierover met medewerkers
, Gedifferentieerd HR-beleid (meerdere doelgroepen in één organisatie), niet meer
iedereen hetzelfde behandelen.
Persoonsbeheer was niet meer genoeg. Er moest een beleid komen. Hierbij toen nog richten op het
bevorderen van het evenwicht tussen de doelstellingen van de individuele medewerker en de
organisatie. Dit is de fase van sociaal beleid. kwaliteit van de arbeid werd ook steeds belangrijker. Dit
is gelinkt aan de opkomst van de verzorgingsstaat. Democratisering en ontplooiing zijn de
hoofdthema’s binnen deze fase. Beleid was niet meer alleen voor het management, maar ook voor
andere partijen binnen de organisatie. Factoren van buiten kregen ook invloed op het
personeelsbeleid. Dan respectievelijk verbreding (intern) en verdieping (extern, maatschappelijk) van
het personeelsbeleid. De personeelsafdelingen groeiden en hun takenpakket werd steeds
uitgebreider. Hierbij speelden specialisering en professionalisering een belangrijke rol. Toen er een
crisis was, werd er minder rekening gehouden met het personeel en was het doel- en
resultaatgericht. Er kwamen veel nieuwe functies. De organisatiepopulatie veranderde en werd
diverser. De personele factor diende weer gemanaged te worden. We spreken deze periode dan ook
van personeelsmanagement. Dit werd later het HRM. HRM zou de volgende, en volgens sommige
voorlopig de laatste, stap zijn in het ontwikkelingsproces van de personele functie in organisaties.
HRM staat centraal in het denken over modern personeelsbeleid:
- Kosten en baten;
- Langetermijndenken
- Lijnverantwoordelijkheid
- Integrale aanpak van personele vraagstukken in stategie
- Integrale aanpak van personeelsinstrumenten
Het gaat nu vooral om de wisselwerking tussen personeel, organisatie en samenleving. Er moet
aandacht zijn voor de strategische kant van personeelsaangelegenheden. De HR-afdeling die de
lijnmanager moet ondersteunen is vaak nog steeds vooral bezig met administratieve en
beheerstaken. Er is nu sprake van toenemende druk op kostenbesparing. Door ICT-mogelijkheden
kunnen managers veel meer personele taken zelf uitvoeren en direct in de systemen veranderingen
doorvoer, bijv. als het gaat om beoordelingen en salarisaanpassingen. Dat noem je management self
service (MSS). Ook medewerkers kunnen steeds meer zelf doen (employee self service ESS). ICT
maakt ook mogelijk om analyses te maken op basis van persoonlijke data. Welke manager heeft het
laagste ziekteverzuim?. Dit wordt HR-analytics genoemd.
Organisatie laat delen van het HR-werk met name de administratieve delen, op één plek binnen de
organisatie uitvoeren. (shared service centers SSC’s). een volgende stap is dan dat de in de SSC’s
geconcentreerde taken worden geoutsourcet. In de toekomst zal HRM nog veel veranderen. Het is
belangrijk dat medewerkers in staat zijn om mee te bewegen en dat leren en ontwikkelen gewoon is
en erbij hoort. De tijd van duurzame inzetbaarheid is aangebroken.
Vijf labels die vaak bij het begrip ‘strategisch humanresourcesmanagement’ worden genoemd:
1. Mensen zijn geen kostenpost voor de organisatie, maar ook een batenpost. Personeel is van
essentieel belang voor het succes van de organisatie.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie op het gebied van personeelsbeleid.
3. Het beleid op personeelsgebied is geïntegreerd in het lijnmanagement. Het lijnmanagement is
eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid en de personeelsfunctionaris is vooral een
adviseur over en uitvoerder van dit beleid.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale integratie).
Deze twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds.
5. Afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar. De horizontale integratie van de diverse
personeelsinstrumenten is van belang. Personeelsinstrumenten staan niet los van elkaar en moeten
ook niet als zodanig worden gebruikt. Werving en selectie is niet los van elkaar, het hangt samen.
