Deze samenvatting bevat de hoofdstukken 1 t/m 7 van het boek Handleiding Positie en Ambitie Bepalen van het INK wat ik heb bestudeerd voor mijn HBO-opleiding Bestuurskunde bij de NCOI. Kijk voor meer samenvattingen in mijn studieoverzicht.
Handleiding Positie en Ambitie Bepalen
INK. (2011). Handleiding Positie en Ambitie Bepalen. Zaltbommel: INK. ISBN: 9780000002358
Hoofdstuk 1: Uw organisatie in conditie
Om veranderingen op een goede manier aan te pakken is het van belang om het verandervermogen
van de organisatie te kennen. Er is een methodiek beschikbaar om a.d.h.v. vijf stappen een
verandertraject in te zetten te weten:
Verkennen;
Extern oriënteren;
Positie bepalen;
Ambitie bepalen;
Implementeren.
Iedere stap kent een onderverdeling in doel, werkwijze, uitvoering en ondersteunend materiaal en
diensten. In de handleiding wordt van drie verschillende groepen betrokkenen uitgegaan te weten:
Het managementteam van de organisatie of het organisatieonderdeel dat aan de slag gaat
met de positie- en ambitiebepaling;
De staf die ondersteunend is in het verzamelen, ordenen en presenteren van relevante
gegevens;
De procesbegeleider die voor, tijdens en na de werksessies samen met het managementteam
zorgt voor een goed verloop van het proces van positie en ambitie bepalen.
Hoofdstuk 2: Het INK-managementmodel
Binnen het INK-managementmodel kunnen de volgende zaken worden onderscheiden:
De tien aandachtsgebieden;
Vier verschillende dimensies om een diagnose te kunnen maken a.d.h.v. de
organisatiegebieden;
De veranderkundige cycli PDCA en IMWR;
Vijf belangrijke kenmerken.
2.1: De structuur van het model
Binnen het INK-managementmodel zijn er tien aandachtsgebieden die in samenhang moeten worden
bezien. De aandachtsgebieden zijn onderverdeeld in vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden
en het aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen. De aandachtsgebieden zijn als het ware de
structuur die ondersteund bij het in vorm houden van de organisatie. Daarbij is het goed om de
activiteiten binnen de organisatie in te delen in processen. Daarbij kan een onderscheid worden
gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Bij het management van
processen moet er een goede balans zijn tussen enerzijds standaardisatie en anderzijds
handelingsvrijheid voor medewerkers.
,Binnen het INK-managementmodel ligt de nadruk op het principe van continue verbeteren binnen de
bestaande structuren. Daarvoor is een effectief beleid nodig op de verschillende organisatiegebieden.
Overigens kan er ook de strategie van vernieuwen worden gekozen. Dat houdt in dat zonodig de
bestaande structuren aanpast.
2.2: PDCA-cyclus en IMWR-cirkel
Het INK-managementmodel werk a.d.h.v. een verandermechanisme dat gestoeld is op de PDCA-
cyclus en de IMWR-cyclus. PDCA staat voor:
Plan: Richting bepalen, doelen stellen en een plan van aanpak opmaken (leiderschap en
strategie en beleid);
Do: Middelen en medewerkers inzetten om het werk uit te voeren (management van
medewerkers, middelen en processen);
Check: Nagaan in hoeverre de doelen gerealiseerd zijn (de resultaatgebieden);
Act: De resultaten bestuderen en blijvende verbeteringen aanbrengen (verbeteren en
vernieuwen)
Naast de technische kant van verbeteren is er ook een menselijke kant die gestalte krijgt in de IMWR-
cyclus. IMWR staat voor:
Inspireren:
Enthousiasmeren
over de
bestaansreden van
de organisatie en
nadenken over de
toekomst;
Mobiliseren:
Aanwenden van
inspiratie en
capaciteiten en het
ontwikkelen
daarvan om het
toekomstperspectief te realiseren;
Waarderen: Het respecteren en waarderen van ieders rol en bijdrage;
Reflecteren: De ruimte nemen om te reflecteren op het handelen.
IMWR is niet specifiek gericht op bepaalde aandachtsgebieden uit het INK-managementmodel, maar
zit in het hele model verweven.
2.3: Vijf fundamentele kenmerken
Een aantal kenmerken om na te gaan of de organisatie goed functioneert zijn:
Inspirerend leiderschap: Een ambitieuse koers uitdragen en luisteren naar de medewerkers;
Bouwen op vertrouwen: Iedereen weet waarvoor hij verantwoordelijk is en krijgt de ruimte om
zich daarvoor te bekwamen;
Samenwerking: Doelen van het individu en de organisatie zijn op elkaar afgestemd;
Resultaatgericht: De organisatie is erop gericht doelen te behalen en in staat doelen a.d.h.v.
behaalde resultaten indien nodig bij te stellen;
, Continue verbeteren en vernieuwen: De organisatie kijkt voortdurend naar zichzelf en de
omgeving om tijdig te kunnen verbeteren of vernieuwen.
2.4: Vier dimensies
Om een goede visie op kwaliteit te ontwikkelen wordt er in het INK-managementmodel
gebruikgemaakt van een vier-dimensionale bril waarbij vanuit de organisatiegebieden gekeken wordt
naar:
De activiteit;
Het proces;
De hele organisatie;
De keten.
Activiteit
De activiteit is erop gericht op hetgeen geleverd wordt een stap verder te brengen in het proces van
de organisatie richting de klant. In dit proces kan e.e.a. gecompenseerd worden dat misgaat in de
planning.
Proces
Een proces is een reeks activiteiten die gezamenlijk kwaliteit moeten leveren voor de klant. De nadruk
ligt op de beheersing van het proces en de beschrijving daarvan. De meerwaarde van het proces valt
in effectiviteit, efficiency en flexibiliteit uit te drukken. In deze dimensie wordt in kaart gebracht hoe het
gaat in de organisatie en hoe het gesteld is met de samenhang tussen de processen. Daar wordt
onderzoek naar gedaan en krijgen de medewerkers ook een rol en verantwoordelijkheid.
Organisatie
Op het niveau van de organisatie vindt de beheersing en voortdurende verbetering van de processen
plaats met het oog op de klant. Ieders bijdrage in het totale proces is helder en dit maakt ook
onderdeel uit van de functionerings- en beoordelingsgesprekken die met medewerkers worden
gevoerd. Het geheel is meer dan een optelsom van de delen. Iedereen voelt zich verantwoordelijk
voor hetgeen door de organisatie wordt geleverd en dat er excellent gepresteerd wordt.
Keten
Een keten bestaat uit samenwerkende partners die gezamenlijk producten voor klanten opleveren.
Tussen leveranciers en afnemers wordt het optimale resultaat voor de klant gerealiseerd.
, Hoofdstuk 3: Verkennen (stap 1)
3.1: Doel
In de verkenningsfase wordt onderzocht hoe de organisatie ervoor staat. Er worden besluiten over het
vervolgtraject genomen en er wordt nagedacht over het te bereiken doel en de vraagt of het INK-
managementmodel geschikt is voor de structuur van het veranderproces.
3.2: Werkwijze
Wanneer het gevoel bestaat dat verandering noodzakelijk is, kan er een verkenning worden gestart
aan de hand van een werksessie voor het MT die wordt ondersteund door data vanuit de staf. Daarin
is het o.a. van belang om na te gaan of de verandering betrekking heeft op zaken binnen de
bestaande structuur (verandering) of buiten de bestaande structuur (vernieuwing). Daarbij is het goed
om richtinggevende vragen te stellen. In de werksessie worden ook besluiten genomen over een
eventueel vervolgtraject m.b.t. de methodiek, projectorganisatie en budget.
3.3: Uitvoering
De taken die het managementteam vervult zijn m.b.t. tot het INK-managementsysteem zijn:
Het gesprek op gang brengen over ervaren onrust en de gevolgen voor de organisatie.
Geeft de opdracht voor het inplannen van een werksessie.
Stelt een interne en/of externe procesbegeleider aan.
Neemt een besluit over het project en het traject daarna.
De taken die de staf vervult zijn m.b.t. tot het INK-managementsysteem zijn:
Het verzamelen en ordenen van beleidsinformatie, onderzoeksresultaten en ontwikkelingen
die van betekenis zijn;
Het opstellen van een discussiememo voor de werksessie met het MT;
Het maken van notulen van de overwegingen en conclusies;
Het bewaken van uit te voeren acties.
De taken die de procesbegeleider vervult zijn m.b.t. tot het INK-managementsysteem zijn:
Als aanspreekpunt en gesprekspartner fungeren voor de staf;
De werksessie(s) begeleiden;
De conclusies uitwerken en een voorlopig visiedocumenten voor het MT opstellen;
Het maken van een projectplan voor het vervolgtraject.
3.4: Ondersteunend materiaal en diensten
Voor de verkenningsfase wordt door het INK de volgende producten en diensten aangeboden:
Informatiebrochure, INK in de kern;
Een quickscan om a.d.h.v. 25 vragen de verandernoodzaak te bepalen;
Een publicatie met de titel 'Introductie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel;
Een introductieseminar.
Het INK-managementmodel kan worden ingezet als kader voor het ordenen verkennend onderzoek
bijvoorbeeld in de vorm van ene 'brown paper sessie'.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper believer1988. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
