Samenvatting
Samenvatting Strategische marketingplanning, ISBN: 9789001593490 Online Marketing
Uitgebreide en duidelijke samenvatting van hoofdstuk 9 t/m 13. Met behulp van deze samenvatting mijn tentamen behaald. :)
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Strategische marketing planningHoofdstuk 9 SWOT-analyse
9.1 Definities en voorspelmethoden
Sterktes en zwaktes zijn intern zij hebben betrekking op het merk waardoor een marketingplan
wordt gemaakt.
Kansen en bedreigingen zijn extern zij hebben betrekking op de omgeving en zouden ook bestaan
als het betreffende merk er niet zou zijn. kans is een positieve ontwikkeling bij een ongewijzigd
beleid en een bedreiging een negatieve ontwikkeling.
- Voorbeeld bedreiging (sommige opzichten een kans): kwaliteitsproduct dalende
conjunctuur (als het merk in staat is de prijs te verlagen)
Verschil tussen kansen en strategieën: strategie is iets dat een merk DOET en een kans niet.
Relatieve sterktes en zwaktes ze zijn niet alleen los een sterkte of een zwakte maar ook ten
opzichte van de concurrenten (vergelijkend). Relatieve sterktes en zwaktes zijn vast te stellen door
de absolute sterktes en zwaktes te vergelijken met die van de concurrenten.
Voorspellingen in een marketingplan zijn erg belangrijk (omgevingsontwikkelingen, prognoses van de
verkopen voor de financiële projecties, etc.) Voorspelmethoden die kunnen worden gebruikt:
- Objectieve voorspelmethoden prognoses worden berekend zodat als iemand anders
dezelfde methode toepast die ook dezelfde uitkomst krijgt (repliceerbaarheid).
kwantitatieve gegevens zijn nodig (data) en soms enige statistische kennis.
o Voorbeelden: trendextrapolatie en causale regressiemodellen.
Per definitie gebaseerd op patronen uit het verleden.
- Subjectieve voorspelmethoden in het hoofd van een onderzoeker/klant een zo goed
mogelijke voorspelling maken. Op een impliciete wijze tot een prognose komen. Het gaat
dan in feite om twee methoden:
o Opinieonderzoek (expertvoorspelling)
o Intentieonderzoek (in steekproef klanten vragen hoe waarschijnlijk het is dat ze het
nieuwe product gaan kopen).
Deze methoden zijn niet repliceerbaar. Kan gebruik worden gemaakt van kwantitatieve
gegevens maar dat is niet nodig.
Anchoring het vasthouden aan bekende situaties en het onderschatten van wat er kan
veranderen.
Probleem bij voorspellingen (vooral bij subjectieve methoden) verschil tussen intentie en gedrag.
Mensen doen vaak uiteindelijk niet wat ze eerder zeiden te gaan doen. Mensen maken vooral
gevoelsmatig en onbewust keuzes.
Eclectisch onderzoek het combineren van verschillende voorspelmethoden, levert de beste
voorspelling op.
,Voorbeeld: tappenplan voor een ondernemer die een lening wilt afsluiten bij de bank en een
prognose moet laten zien van de verwachte verkopen van de komende jaren en een marktpotentie
inschatten.
1. Intentieonderzoek hoe waarschijnlijk is het… De groep met ‘zal zeker kopen’ wordt
genomen als aantal kopers.
2. Benchmarking hoe hebben vergelijkbare producten het gedaan basis voor prognose.
3. Expertprognose (opinieonderzoek) meerdere objectieve externe deskundige vragen
4. Combineren van de 3 voorspellingen door een gemiddelde te berekenen.
Scenario beschrijving van een mogelijke omgevingssituatie.
o Er zal geen concurrent komen de komende vijf jaar
o Er zal vanaf de start een concurrent zijn
9.2 Samenvatting van de situatieanalyse (stap 1 van de SWOT-analyse)
De situatieanalyse levert een grote lijst sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen op. Deze moeten
worden samengevat in een beperkt aantal sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen.
- Alleen belangrijkste factoren (issues) aantal beperken tot maximaal 5 (5 sterktes etc.)
- Rangschik de punten in volgorde van belangrijkheid.
- Zorg ervoor dat er voldoende ondersteunend bewijs is voor elk punt.
- Sterktes en zwaktes moeten bij voorkeur relatief zijn (dus ten opzichte van concurrenten).
Oplettendheid en creativiteit is van belang bij een SWOT-analyse.
Doel van SWOT-analyse vinden van het gouden haakje big idea
Tabel 9.1 voorbeeld SWOT blz. 242
9.3 Visie op de omgeving en kernuitdaging (stap 2 van de SWOT-analyse)
Na en naast de samenvatting van de situatieanalyse is een nog verdere reductie van de
situatieanalyse wenselijk. De reden hiervoor is dat de onderneming dan nog beter kan komen tot
keuzes ten aanzien van wat nu wel of niet belangrijk is. Visie op de onderneming kort en
kernachtige uitspraak over wat het management belangrijk vindt in de omgeving van het merk.
Hierbij kan een manager teruggrijpen op de indeling van de externe analyse (ABCD).
Om een zo goed mogelijke focus te realiseren is het raadzaam vanuit de situatieanalyse een soort
conclusie te t rekken over het probleem en de oorzaak. Ook kan een marketingdoel worden gesteld,
bijv. een te realiseren marktaandeel. Als dat doel dan wordt vergeleken met de situatie van
‘ongewijzigd beleid’ en er een ‘gap’ wordt verwacht, moet er dus iets veranderen.
De resultatenanalyse heeft reeds een indruk gegeven waar de mogelijke problemen kunnen liggen.
probleemherkenning kernmarketingprobleem. Problemen zijn vaak een combinatie van interne
en externe factoren.
Kernprobleem goede onderbouwing belangrijk.
9.4 Marketingstrategische opties (stap 3 van de SWOT-analyse)
Doel van deze stap is om vanuit de SWOT’s te komen tot mogelijke strategieën. Hier wordt een
verbinding gelegd tussen de analyse- en strategiefase.
Aanpak SWOT-analyse
1. Denk in marketingstrategie
, Het doel in deze fase is om marketingstrategische opties te definiëren en niet om met allerlei
tactische ideetjes te komen.
Het kiezen van een merkpositionering is de kern van de marketingstrategie.
2. Wees creatief en innovatief
Daarbij is wel van belang om innovatief te zijn en ook out of the box te kunnen denken.
Creatief denken kan op verschillende wijzen worden uitgevoerd. Aaker omschrijft:
1. Doe het in groepen, want diversiteit vergroot het aantal verschillende ideeën.
2. Doe opwarmoefeningen voordat de creatieve sessie begint.
3. Definieer een helder doel van de sessie.
4. Geef geen oordeel over ideeën maar genereer alternatieven.
5. Probeer lateraal te denken (gebaseerd op het opnieuw ordenen van de
bestaande informatie om zodoende nieuwe informatie te laten ontstaan.)
6. Beoordeel in een latere fase de ideeën niet alleen feitelijk, maar ook op basis van
gevoel.
Een brainstormsessie is een cruciaal onderdeel van de SWOT-analyse.
Ontstaan brainstormsessie:
1. Deelnemers worden eerst ingelicht over de resultaten van de SWOT-analyse. (de
belangrijkste S,W,O,T’s).
2. Meedenken over mogelijke strategieën.
Hoe is de merkbekendheid en wat zijn de merkassociaties die de doelgroep
nu heeft?
In hoeverre ligt dit in de lijn met de merkidentiteit?
3. Komen tot enkele alternatieven. Bij elk alternatief wordt tussen haakjes
aangegeven op welke interne en externe issues het idee is gebaseerd.
Voorbeelden van signalen die tot vernieuwingen kunnen leiden:
o Wensen en verlangens van bestaande afnemers waarop men met de huidige
producten niet kan inspelen. analyse van klachten. naar klanten luisteren is
belangrijk!
o Nieuwe afnemersgroepen waarop men zich nu niet richt camera’s voor kinderen.
o Ontwikkelingen in de macro-omgeving die een gunstige invloed zouden kunnen
hebben op andere markten.
o De verwachte ontwikkeling van substituut producten binnen de
bedrijfstakstructuurfactoren.
o Wat doen concurrenten naast hun kernactiviteit?
3. Maak flexibele verbinding met de SWOT’s
Vanwege de noodzakelijke mentale ruimte om creatief te zijn, leggen we voldoende vrijheid
in de verbinding tussen analyse en opties, en komen we dus niet met een gedetailleerde
wegingsmethode om een optie ‘uit te rekenen’.
Er dient een confrontatiematrix te komen bij een SWOT-analyse. (zie volgende bladzijde).
Brainstormen is in de praktijk veel zinvoller dan analytisch een strategie af te leiden van de
SWOT’s. Goede aanpak SWOT-matrix: (voorbeeld tabel 9.2 blz. 248)
- Er wordt niet per kwadrant naar ideeën gezocht, maar over alle SWOT’s heen. Het kan
immers zo zijn dat voor een bepaalde positionering zowel sterktes voorhanden zijn als dat
zwaktes moeten worden versterkt.
- De aanbeveling is om tot een samenhangende marketingstrategie te komen en dus niet met
diverse andere tactische aanbevelingen.
, Uit deze SWOT-matrix vloeit een keus voor een van de groepen uit en daarmee wordt invulling
gegeven aan de T van STP (segmenting, targeting, positioning). Als laatste stap in het selectieproces
moet een keus worden gemaakt.
Confrontatiematrix.
9.5 Selectie van een marketingstrategie
Het selectieproces van de marketingstrategie
1. Passendheid bij de visie
Een eerste beoordeling van de strategische opties betreft de mate waarin een optie past bij:
o De hogere strategieniveaus (visie, onderneming)
o De oplossing van het kernprobleem (als dat niet al is gebeurd)
o De belangrijkste issues in de externe en interne omgeving
Een onderneming kan op grond van klantonderzoek tot de conclusie zijn gekomen dat er een
markt is voor goedkopere producten. Als de onderneming als waardestrategie niet heeft
gekozen voor een lage prijs, is het aanbieden van goedkope producten wellicht niet passend
voor de onderneming. Het is dus niet altijd goed om te doen wat klanten idealiter zouden
willen. marketing als intermediair de klant en het merk.
2. Haalbaarheid
7 randvoorwaarden (FOETSJE)
1. Financieel zijn er voldoende financiële middelen om de strategie uit te voeren?
2. Organisatorisch past de strategie in de organisatie?
3. Economisch ligt de strategie in de lijn van de economische doelstellingen?
4. Technisch is de uitvoering van de strategie technisch mogelijk?
5. Sociaal is de strategie sociaal aanvaardbaar? In dit verband moet ook naar de sociale
doelstellingen van de onderneming worden gekeken.
6. Juridisch zijn er geen juridische problemen te verwachten? (merkenrecht)
7. Ecologisch is de strategie ecologisch verantwoord? (milieu)
3. Resultaten en risico’s
Uit de opties die na de schifting op basis van de randvoorwaarden overblijven, moet de
onderneming een keuze maken. doelstellingvariabelen. dit kunnen ondernemings-
(financieel van aard TVT, winst, ect.) of marketingdoelstellingen (afzet, marktaandeel,
etc.) zijn. Winst en marktaandeel liggen niet altijd in 1 lijn.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper anoukce. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 60434 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen
