Hoofdstuk 2 HR & leiderschap
2.1
Een paar mooie eigenschappen voor een leider: fysieke kracht, uithoudingsvermogen, kennis,
moed, overtuigingskracht, overwicht en onbaatzuchtigheid. Leiders staan in de spotlights, ze zitten
aan het hoofd van de tafel, formeel gekleed en vallen gewoon meer op.
2.2
Kun je leiderschap leren?: een aantal vaardigheden zijn te leren, maar bepaalde karaktertrekken
maken het wel gemakkelijker.
In de evolutionaire biologie wordt er onderzoek gedaan naar de ontwikkeling van leiderschap van
dieren en mensen. Het belang van overleven maakt het logisch dat de beste exemplaren leiders
worden.
Fysieke kracht is voor mensen niet heel relevant meer, toch zijn leiders vaak langer dan gemiddeld.
In panieksituaties zit daar op zich een logica in: diegene die over de massa heen kan kijken, ziet
waar het gevaar vandaan komt en kan de uitgang vinden.
Naast lengte volgen we vaak ook mensen die welbespraakt zijn, een aantrekkelijk, symmetrisch
uiterlijk hebben en meestal een man zijn. Tegenwoordig zijn intellectuele en emotionele factoren
ook belangrijk.
Is leiderschap nu aangeboren of aangeleerd? Dit antwoord ligt een beetje in het midden, er zijn
kwaliteiten waarmee je geboren wordt, maar of dit tot leiderschap leidt hangt af van oefening en
van de context.
2.3
In het begin van onderzoek naar leiderschap was de uitkomst dat leiderschap voor een select
aantal individuen is weggelegd. Deze mensen hebben bepaalde onveranderlijke aangeboren
eigenschappen.
In een later onderzoek van Galton werd aangetoond dat genialiteit is aangeboren. Dit is
ondertussen allemaal achterhaald. We weten nu dat de Etonianopvoeding een grotere rol speelt bij
de Britse leidende klasse.
Shelley Kirkpatrick heeft een lijst van eigenschappen waaruit blijkt dat mensen die de leiding
nemen over het algemeen deze eigenschappen beschikken:
- Gedrevenheid leiders hebben ambitie, energie, focus en doorzettingsvermogen. Ze
hebben een hoge prestatiemotivatie en tonen initiatief.
- Leiderschapsmotivatie de neiging om het voortouw te nemen, de leider willen zijn en
invloed uitoefenen op anderen en samen doelen halen.
- Eerlijkheid en integriteit eerlijk zijn over doelen die worden nagestreefd, beloften
nakomen en handelen naar wat je zegt. Hiermee bouw je een vertrouwensband op met de
volgers.
- Zelfvertrouwen inzicht hebben in de eigen capaciteiten, emotionele stabiliteit, om
kunnen gaan met tegenslag. Dit is de basis voor overtuigingskracht.
- Cognitieve vermogens intelligentie, analytisch vermogen. Verwerken van grote
hoeveelheden informatie. Dit is de basis voor het vormen en het uitdragen van een visie.
- Kennis van het bedrijf vakkennis en dossierkennis. Zowel door studie als door ervaring.
- Overige kenmerken charisma, flexibiliteit, extraversie en creativiteit.
De resultaten van psychologisch onderzoek naar eigenschappen die bijdragen aan goed
leiderschap, worden vooral gebruikt in de leiderschapsindustrie. Dit is de markt voor werving en
selectie, seminars, boeken enzovoort.
Tegenwoordig is de Big Five-test een vaak gebruikt instrument in selectietrajecten. Er zijn vijf
variabelen met op elk uiteinde karaktereigenschappen. Het geheel van de scores op de vijf schalen
geeft een beeld van iemands persoonlijkheid. De vijf schalen van de test zijn:
1. Extravert (tegenover introvert) makkelijk het woord nemen, assertief zijn en energiek
overkomen. Meer behoefte aan dynamiek dan aan rust.
2. Vriendelijk – onbaatzuchtig ( tegenover het eigen belang voorop stellen) de bereidheid
een ander te helpen of servicegericht zijn. Inschikkelijk.
3. Zorgvuldig – gewetensvol (tegenover gemakzuchtig en chaotisch) ordelijk,
gedisciplineerd zijn. betrouwbaar in het nakomen van afspraken.
4. Emotioneel stabiel – onbekommerd (tegenover neurotisch) tegenslagen kunnen
incasseren, zelfvertrouwen. Eerder zorgeloos dan gestrest.
5. Open – origineel (tegenover behoudend – pragmatisch volgzaam) ook wel intellectuele
autonomie. Hier hoort ook verbeeldingskracht bij en het nemen van initiatieven.
Een laatste toevoeging is eerlijkheid- bescheidenheid. De Big Five wordt nu ook wel HEXACO
genoemd (zie schema in het boek).
,Toegepast op leiderschap blijken de eerste en de laatste variabele van de Big Five significant.
Extraversie en openheid zijn eigenschappen die leiders onderscheiden van niet leiders. Kennis van
bedrijf zien we in de Big Five niet terug, want dat zijn geen karaktereigenschappen.
2.4
Jeroen Smit heeft onderzocht of vrouwen betere leiders zijn dan mannen en of de financiële crisis
voorkomen had kunnen worden als er meer vrouwen de leiding hadden. Het antwoord hierop is ja,
want vrouwen nemen minder risico’s.
De fysieke verschillen tussen mannen en vrouwen duiden we aan met sekse. Het tweede verschil is
gender: de sociaal-culturele constructie van iemands geslacht. Ook zijn er verschillen in
hersenstructuren en hormoonspiegels. Hoe een individu zich hierin verder ontwikkeld, hangt af van
de cultuur, het tijdperk en de directe context waarin hij of zij opgroeit. (zie tabel 2.3 voor het
verschil tussen mannelijke en vrouwelijke eigenschappen).
Er is een verschil tussen verwachtingen van mannen en vrouwen. Als een man emoties toont, is dat
dapper, wanneer een vrouw dat doet is het zwak. Van vrouwen wordt verwacht dat ze naast alle
mannelijke kwaliteiten als besluitvaardig, doelgericht en ambitieus, ook zorgzaam, charmant en
empathisch zijn.
Onder vrouwelijk leiderschap gaat het om leiderschap waarbij het belang van de groep voorop
staat. De vrouwelijke leider heeft geen groot ego en denkt eerder horizontaal. Er is ruimte voor
gevoel, emoties en oplossingen. Het is eerder transformationeel, met aandacht voor ontwikkeling
en inspiratie, dan transactioneel, met een accent op onderhandelen. Een vrouwelijke leider heeft
een luisterend en verbindend vermogen.
In deze tijd van globalisering, spanningen tussen landen en religies is verbindend leiderschap erg
belangrijk. Zo kunnen grote problemen gezamenlijk worden aangepakt.
Er is een groot verschil tussen vrouwelijk leiderschap en leiderschap door vrouwen. Maar er zijn ook
mannen die een vrouwelijke leiderschapsstijl hebben.
Het is niet zo dat een vrouw als leider direct ander leiderschap oplevert. Door mannen en vrouwen
samen te brengen krijg je een beter leiderschap. Met een mix van mannen en vrouwen is de kans
groter dat de diversiteit aan eigenschappen in besluitvormende organen toenemen. Er worden dan
betere besluiten genomen. Ook variatie in generaties en culturen draagt hieraan bij.
De culturele verwachtingspatronen beïnvloeden de carrièrepatronen van mannen en vrouwen.
Vrouwen willen zelf geen topfunctie wordt vaak gezegd, dit is niet helemaal waar want vrouwen
worden door hun omgeving minder aangemoedigd om voor de top te gaan. Daarnaast worden
vrouwen met andere maatstaven beoordeeld.
Is het nodig om activiteiten op te zetten en faciliteiten aan te bieden die vrouwen stimuleren om
door te groeien naar een hogere managementfunctie. Ja, want het gaat namelijk niet vanzelf. Een
belangrijke factor in het doorgroeien is het hebben van een goede mentor. Dit is meestal een man.
De tweede factor is een invloedrijk netwerk. Het aandeel vrouwen in deze netwerken groeit net zo
langzaam als het aantal vrouwen in de top. Dus als er geen mannen in directiekamers zitten, is
beleid gericht op het vergroten van het aandeel vrouwelijke leiders in ieders belang. Dit beleid zou
op vier pijlers moeten rusten:
- Het selecteren van vrouwelijk leiderschapstalent, rekening houdend met de culturele bias
die in veel assessments zit ingebakken.
- Het aanbieden van trainingsprogramma’s voor vrouwelijk leiderschapstalent.
- Actief zoeken en faciliteren naar vrouwelijke mentoren.
- Het opbouwen en faciliteren van netwerken voor vrouwelijke leiders.
2.5
Leiders kragen vaak goed betaald. Maar ook managers die geen risico lopen ontvangen goed
salaris. Dit gebrek aan bescheidenheid heet narcisme. Hoe komt dit tot stand? Dit heeft te maken
met de karaktereigenschappen van de leiders. Een leider moet stevig is zijn schoenen staan om te
balanceren tussen tegengestelde behoeften en belangen. Dit vraagt veel van het karakter van de
leider, soms teveel. Dan kan de leider doorschieten in zijn gedrevenheid.
In tabel 2.4 zie je welke kwaliteiten bij de groepen doeners, denkers en zorgers horen en wat er
gebeurd als deze kwaliteiten doorschieten. Dit heeft excessen of de schaduwkant. Is stresssituaties
worden de schaduwkanten soms iets meer uitvergroot, anders is het tot zekere hoogte wel
normaal. Zie tabel 2.4.
Ontspoorde leiders en de ophef hierover in de media hebben er voor gezorgd dat er meer aandacht
is voor goed toezicht. Bedrijven en organisaties moeten bijvoorbeeld in hun jaarverslagen openheid
geven over verdiensten en nevenfuncties. Vier belangrijke onderdelen van integriteitsbeleid zijn:
Aandacht voor integriteit bij werving en selectie voor alle functies, maar vooral
leidinggevende, is het selecteren op integriteit van groot belang.
, Correctiemechanismen inbouwen good governance maakt deel uit van het
maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het staat voor een manier van besturen van
organisaties waarbij doelstellingen, beslissingen en procedures transparant en integer zijn,
en waar sprake is van effectief toezicht. Zo kan er tijdig worden geremd of bijgestuurd als
de leiders het spoor kwijt zijn.
Verkleinen van machtsverschillen een grote kloof tussen leiders en volgers kan
machtsmisbruik en angst in de hand werken. Dat haalt het slechte in een mens naar boven.
Hoe meer er op basis van gelijkheid wordt samengewerkt, hoe kleiner de kans op
ongewenst gedrag.
Ontwikkelen van een respectvolle cultuur dit is het lastigste advies om op te volgen.
Cultuurverandering is een taai proces. Wat in jaren is opgebouwd kan door één incident te
gronde worden gericht.
2.6
Op het snijvlak van de eigenschappen en het gedrag van leiders vinden we de mindsets:
mentaliteiten of denkvermogens. Er zijn 5 mindsets van de manager (Mintzberg en Gosling):
- Reflectie (reflectieve denkvermogen) dit denkvermogen stelt de leider in staat om te
leren, door het eigen handelen, gevoelens en overtuigingen onder de loep te nemen. Bij dit
denkvermogen hoort de vaardigheid zichzelf kritisch te bevragen (zelf-management).
- Analyse (analytisch denkvermogen) dit maakt het mogelijk grote hoeveelheden
informatie te verwerken, patronen te herkennen, oorzaak-gevolgrelaties te doorzien en het
geheel te kunnen structureren. Het gaat niet alleen om cijfers maar ook over de betekenis
van het bedrijf. Deze denkwijze hoort bij het leden van organisaties.
- Context (context-gevoelige denkpatroon) bij dit denkpatroon hoort inzicht in
verschillende en overeenkomende belangen. Om de gevolgen van het lokale handelen te
kunnen overzien, is het noodzakelijk zicht te hebben op de wereldwijde gevolgen op korte
en lange termijn. Je moet juist met je klanten praten. dit denkvermogen is nodig bij het
managen van de omgeving.
- Relaties (collaboratieve denkwijze) deze is gericht op het aangaan en onderhouden van
relaties. Het vraagt betrokkenheid, gelijkwaardigheid en respect. Het gaat erom mensen als
individu te zien, met eigen belangen, wensen en doelen. Een leider die deel uitmaakt van
het team verschilt hierin van de leider die naast of boven het team staat en aanstuurt. De
eerstgenoemde is zelf onderdeel van het relatienetwerk, de tweede heeft vooral als taak
het team hierbij te faciliteren. Deze denkwijze hoort bij het managen van het werken en
samenwerken van mensen.
- Actie (actie-denkvermogen) maakt het mogelijk besluiten te nemen en knopen door te
hakken. Dit denkvermogen is noodzakelijk bij het doorvoeren van veranderingen, maar ook
bij het op koest houden van de vloot.
Samenvatting hoofdstuk 3
Leiderschap in ontwikkeling
3.1 leiderschapsstijlen
Kurt Lewin onderscheidt drie stijlen van leiderschap. Namelijk,:
- Autocratische stijl gecentraliseerde autoriteit, weinig participatie.
- Democratische stijl betrokkenheid, veel participatie, feedback.
- Laissez-fairestijl managers laten ondergeschikten geheel vrij.
De autocratische leiders beslissen zonder overleg of inspraak, zij hebben volledig de macht. In
grote organisaties was dit vroeger de manier van leidinggeven. Er kwam verzet tegen deze macht,
maar soms kan dit best handig zijn als er snel beslissingen genomen moeten worden.
Democratisch leiderschap komt voort uit Lewins politieke en levensovertuiging. Belangrijk is hierbij
het verbeteren van de positie van minderheidsgroepen en groepen met een achterstand, deze
democratische waarden dragen bij aan het oplossen van sociale conflicten.
De laissez-fairestijl is eigenlijk niet echt een leiderschapsstijl. Leiderschap is juist afwezig, en dat
heet ook wel anarchie.
Geen van deze drie stijlen is het meest effectief voor prestatieverbetering. De mate van
tevredenheid is bij een democratische leider wel hoger.
3.2 van transactioneel naar transformationeel leiderschap
Transactioneel leiderschap gaat om de ruilrelatie tussen de leider en de volger. Arbeid in ruil voor
loon, loyaliteit en toewijding in ruil voor een vast contract. De leider en de volger zijn zich bewust
van elkaars belangen en door onderhandelingen worden zaken uitgewisseld waar de ander belang
bij heeft. Belangrijke waarden hierbij zijn rechtvaardigheid en billijkheid. De relatie tussen de
