Samenvatting
Samenvatting leerboek HRM laatste editie H1 t/m h11 zonder h7 en h10
- Instelling
- Hogeschool Arnhem En Nijmegen (HAN)
Samenvatting van leerboek HRM
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 35 pagina's
Voorbeeld 4 van de 35 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: yvonne_hermans • 2 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
LEERBOEK HRMCTP- Toolspecialist en Psychologie
Samenvatting H1 t/m H11
Hoofdstuk 1 - HRM, wat is het en waar dient het toe?
§1.1
Human resource management gaat over alle onderdelen die te maken hebben met
een arbeidsrelatie: plannen van personeel, motiveren en belonen en ontwikkelen van
medewerkers. Het belangrijkste doel is om medewerkers zo in te zetten dat een
organisatie haar doelstellingen kan realiseren. Ook moet een arbeidsrelatie voor beide
partijen in evenwicht zijn. Hrm moet zich aanpassen aan wat maatschappelijk
acceptabel gevonden wordt.
§1.2
De verschillende niveaus van HRM zijn operationeel, strategisch en organisatorisch.
• Operationeel: de dagelijkse aansturing
en begeleiding van
werknemers. Dit zijn vaak de
leidinggevenden die deze
taken uitvoeren. Deze activiteiten vormen het meest
zichtbare deel van
(uitvoerend) HRM.
Bij alle onderdelen in de HR-cyclus worden medewerkers direct aangestuurd door een
leidinggevende, er is sprake van directe gedragsregulering. Het gaat erom dat het
dagelijks werk in de organisatie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd. Bij operationeel
HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig worden
behandeld, zo functioneren ze beter. Klassieke personeelsmanagementactiviteiten
worden Human Capital Management genoemd. Het is het optimaliseren van en
investeren in menselijk kapitaal. Het gedrag van medewerkers te beïnvloeden kan ook
strategisch en organisatorisch.
• Strategisch: ondernemingen en instellingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk
van hun omgeving. In iedere organisatie worden beslissingen genomen om het
voortbestaan en continuïteit van de organisatie veilig te stellen. Het gaat om de
strategie, structuur, cultuur en personele kwaliteiten. In eerste instantie zijn ze niet
gericht op veranderingen binnen HRM zelf, maar bedoeld om de concurrentiekracht
en het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen. Denk aan vragen: welke
Pagina 1 van 35
, gevolgen heeft automatisering voor het personeel of kunnen we medewerkers
opleiden of gaan we opzoek naar nieuwe medewerkers?
• Organisatorisch: de organisatie moet worden ingericht zodat de doelen ook kunnen
worden bereikt. Denk aan vragen zoals: op welke manier kunnen we een kortere
leverijs realiseren, hoe kunnen we sneller dan voorheen onze producten of diensten
vernieuwen? Vragen die gaan over de manier waarop de organisatie moet worden
ingericht om haar doelen te bereiken. Een HRM-professional moet kunnen
meedenken op alle niveaus, en een evenwicht vinden tussen de verschillende
belangen.
Het creëren van Organisational Process Advantages gaat over de organisatie zo in het
richten en het werk te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten
beter, goedkoper en sneller kan leveren. Meer dan met Human Capital Management
waarbij een medewerker vooral bezig is met het direct sturen van personeel, kan hij
met OPA laten zien dat hij een echte zakelijke partner is voor het management en
andere leidinggevenden. Slimmer werken in uitdagende functies met
leermogelijkheden. De overtuiging dat de wijze waarop werkprocessen worden
ingericht van invloed is op de prestaties van organisaties, heeft geleid tot een stroom
van literatuur en experimenten om te komen tot High Performance Worksystems: een
geheel van organisatorische arrangementen die positief inwerken op de motivatie en
betrokkenheid van werknemers en die daardoor gunstig zijn voor de prestaties van de
organisatie als geheel.
Er is nog een factor die invloed uitoefent op arbeidsrelaties en HRM: het
maatschappelijke of institutionele niveau van regulering. Vakbonden zijn organisaties
die namens de werknemers overleg voeren met werkgevers over de arbeidsrelaties.
De afspraken die vakbonden maken met werkgevers over arbeidsvoorwaarden worden
vastgelegd in een CAO. Het overleg tussen werkgevers en werknemers is een
voorbeeld van een institutionele regulering. Het vindt buiten de organisatie plaats
maar heeft wel veel invloed op de organisatie. Ook hebben verschillende wetten veel
invloed op een organisatie. Al die instituten in Nederland die van invloed zijn op de
arbeidsrelaties worden samen het stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd.
§1.3
Of het hrm-beleid goed is, hangt af van verschillende invalshoeken:
Bedrijfseconomisch perspectief
Hierbij worden mensen gezien als machines, gebouwen en kapitaal. Medewerkers zijn
vooral een kostenpost. Er wordt gekeken naar of arbeid optimaal benut wordt, hoeveel
mensen nodig zijn en welke competenties zij bezitten, of de loonkosten in verhouding
staan tot de opbrengsten en hoe de werkprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk
ingericht worden. Het gaat hier vooral of het management en aandeelhouders.
Sociaal-psychologisch perspectief
Werknemers hebben in tegenstelling tot geld of machines eigen behoeften en
verwachtingen waar rekening mee gehouden moest worden. Het gaat niet in de eerste
plaats om realiseren van zoveel mogelijk productie maar vooral om de mensen en de
sociale processen. Een goed hom-beleid gaat vanuit sociaalpsychologisch perspectief
vooral om een goede afstemming tussen mens en organisatie. Het gaat hier over of de
organisatie medewerkers aan zich kan binden, of de organisatie mensen motiveert
met salaris werk, werkplek en afspraken en of de vier A’s in orde zijn. Vooral
werknemers zullen hierover oordelen.
Politiek perspectief
Mensen in een organisatie zijn belanghebbenden. Ze hebben belang bij salaris maar
ook bij een leuke baan. Het gaat over verdeling van opbrengsten en vooral de
ondernemingsraden en vakbonden die kwaliteit van een HRM oogpunt beoordelen.
Pagina 2 van 35
,Maatschappelijk perspectief
Deze gaat over de relaties die organisaties hebben met de samenleving. Er wordt
gelet op wat er in een organisatie gebeurt of dat toelaatbaar is, of het bijdraagt aan
een betere wereld. Onderdelen hierover: medewerkers met een arbeidsbeperking,
omstandigheden veilig, of er een bijdragen geleverd wordt aan duurzame
ontwikkelingsdoelen.
De ontwikkeling van het personeelsbeleid is veranderd: van een beschermende en
verzorgende functie voor werknemers naar een managementfunctie die een
belangrijke bijdrage moet leveren aan succes van de organisatie. Organisaties zijn de
kwaliteit van HRM meer gaan zien als bepalend voor de prestaties van ondernemingen
en instellingen.
§1.4
Organisaties verschillen omdat ze in verschillende omgevingen zitten. Manier van
Taylor: klassieke vorm van HRM. In een fabriek waar massaproductie plaatsvindt heeft
personeelsmanagement vooral een control en care men moet de site mensen vinden
en ervoor zorgen dat deze doen wat ze doen. HRM gaat dan over beheersing,
disciplinering en control. De manier waarop een organisatie is ingericht kan niet los
gezien worden van de markt waarop zij opereert en van het type product dat de
organisatie maakt of de dienst die ze levert. De indeling van Schoemaker laat dit zien.
Massaproductiewerk
Een organisatie maakt standaardproducten voor een grote markt waarbij klanten
worden gezien als een grote groep. De klant heeft weinig invloed op het product en op
het proces. Efficiënt werkren is heel belangrijk.
Modern productiewerk
De invloed van een klant op het productieproces is groter. Het gaat over massa-
individualisering. Binnen bepaalde grenzen kan de klant zijn eigen product
samenstellen.
Massadienstverlening
Hier gaat het om een standdaardienst die voor veel mensen wordt geleverd
(bijvoorbeeld mc donalds). De medewerker bepaalt voor een groot deel de kwaliteit
van een dienst.
Kennisintensieve dienstverlening
Hierbij is het belangrijk dat de medewerker de dienst levert niet alleen goed en
vriendelijk met de klanten weet om te gaan, maar ook kennis van zaken heeft. De
medewerker helpt de klant om de vraag te formuleren. Het gaat om werk door
hoogopgeleide professionals.
Organisaties verschillen niet alleen in productieproces maar ook in de wijze waarop
zowel de structuur als de cultuur zijn ingericht. De belangrijkste structuur verschillen
zijn door Mintzberg in beeld gebracht: onderlinge afstemming - directe supervisie -
standaardisatie van werkprocessen - standaardisatie van bekwaamheden -
standaardisatie van output. Op basis daarvan zijn de volgende structuurtypen
ontstaan: eenvoudige structuur (beginnende organisatie) machinebureaucratie (werk
verdeeld en voorgeschreven). In kennisintensieve dienstverlenende organisaties wordt
het werk gedaan op basis van professionaliteit: professionele bureaucratie. Ook is er
nog een adhocratie: een organisatie met weinig regels en procedures waarin
professionals onderling werk afstemmen. Slimmer werken in uitdagende functies met
leermogelijkheden levert vaak zowel de organisatie als de medewerker op en
bovendien is het voordeel dat door de concurrente niet eenvoudig te kopiëren is. Het
hrm-beleid wordt voor een deel bepaald door het type personeel wat in een
Pagina 3 van 35
, organisatie werkt. Lepak & Snell hebben de verschillen in
medewerkers en de gevolgen daarvan voor het hrm-
beleid uitgewerkt. Als we werk zakelijk bekijken dan is
arbeid een resource, een bedrijfsmiddel dat een
organisatie nodig heeft om haar doelen te bereiken.
Naarmate dit resource schaarser is zal een
organisatie bereid zijn meer te betalen of meer
moeite te doen. De humancapitaltheorie van Becker
stelt dat een organisatie vooral zal investeren in die hulpbronnen
waarvan ze in de toekomst de grootste productiviteit verwacht. Lepak en
Snell gebruiken deze twee uitgangspunten (schaarste en verwachten productiviteit)
om te laten zien dat dit ook verschillen in hrm-beleid zal opleveren. Zij noemen het hr-
configuraties: doelen en middelen die horen bij bepaalde categorieën van resources.
Kernwerknemers
Hierbij gaat het om schaars/specifiek menselijk kapitaal dat erg belangrijk is voor de
onderneming. Het hr-beleid is er vooral op gericht om deze werknemers voor veel
jaren aan het bedrijf te binden. Dit kan door investeren in de ontwikkeling.
Professionals
Werknemers die ook belangrijk zijn voor een organisatie maar meer over de algemene
vaardigheden beschikken die makkelijk te vinden zijn op de arbeidsmarkt. It-
personeel, artsen, leraren etc. Deze medewerkers zijn in staat om belangrijke
strategische bijdragen te leveren, maar hun vaardigheden zijn ook elders inzetbaar.
De arbeidsrelatie blijft bestaan zolang de werknemer en de organisatie daar allebei
voordeel van hebben.
Ondersteunend personeel
Werknemers die noodzakelijk zijn voor het voortbestaan van het bedrif maar niet zo
belangrijk vanuit strategisch oogpunt. Wanneer er geen schaarste is op de
arbeidsmarkt, kan een organisatie deze vacatures vrij snel en makkelijke vervullen.
Ondersteunende specialisten
Deze medewerkers is strategisch gezien niet zo belangrijk voor de organisatie, maar
heeft wel unieke vaardigheden. Dit zijn medewerkers die diensten leveren aan
organisaties waar veel kennis voor nodig is. Denk aan diensten op terreinen als
onderzoek, beleidsontwikkeling, juridische en financiële advisering. Wanneer de vraag
naar deze diensten klein is gaat een organisatie deze medewerkers niet in dienst
nemen maar juist een vaste samenwerking.
De theorie van Lepak en Snell voorspelt ook welk type hrm-beleid nodig is voor welk
type medewerker. De markt waarbinnen een organisatie zich beweegt, de aard van
het werkproces, het type personeel en de klanten bepalen in hoge mate hoe het hrm-
beleid eruit zal zien.
Hoofdstuk 2 - Arbeidsmarkt en personeelsplanning
§2.1
De arbeidsmark is het geheel van vraag en aanbod naar arbeid. Aan de vraagkant
staan organisaties die vacatures stellen en aan de aanbod kant staan de werknemers.
De economie is conjunctuurgevoelig en dat zorgt ervoor dat het de ene keer
makkelijker is medewerkers te vinden en andere keer moeilijker. Ook wordt de
arbeidsmarkt steeds internationale als gevolg van de technologische ontwikkelingen.
Traditionele banen verdwijnen en nieuwe banen komen erbij als gevolg van
digitalisering en robotisering. Ook ontstaat er een steeds grotere behoefte aan
flexibiliteit op de arbeidsmarkt. Zowel aan de kant van werkgevers als werknemers.
Pagina 4 van 35
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper steffimeek. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen