Samenvatting
Gedrag in Organisatie samenvatting
Samenvatting van hoofdstuk 1 t/m9 en hoofdstuk 11 van Gedrag in Organisaties.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 44 pagina's
Voorbeeld 4 van de 44 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Gedrag in organisatiesH1 – Individu en organisatie
1.1 Gedrag en motivatie
Bij gedrag gaat het om waarneembare handelingen. Onder motivatie verstaan we het totaal van
beweegredenen of motieven dat op een bepaald ogenblik werkzaam is binnen een individu.
Motivatie wordt bepaald door:
Interne krachten – behoeften.
Externe krachten – situatie.
Betekenisgeving aan situatie en behoeften.
1.1.1 – Motivatie door interne krachten
Theorie van Maslow gaat ervan uit dat aan het gedrag van alle mensen een vijftal behoeften ten
grondslag ligt.
1. Fysiologische behoeften – de behoefte aan zaken die nodig zijn om in leven te blijven.
2. Veiligheidsbehoeften – de behoefte aan veiligheid, zekerheid en bescherming.
3. Sociale behoeften – behoefte aan sociaal contact.
4. Erkenningsbehoeften – behoefte aan waardering en respect voor anderen.
5. Zelfactualiseringsbehoeften – de behoefte aan kennis, waarheid en wijsheid om tot
zelfontplooiing of persoonlijke groei te komen.
Aan Maslows theorie liggen twee uitgangspunten ten grondslag:
1. Deprivatie van behoeften leidt tot activatie. Waar er sprake is van een tekort zal de mens in
beweging komen. Hij zal maatregelen nemen die kunnen leiden tot bevrediging van
behoefte.
2. Behoeften zijn hiërarchisch geordend.
In beweging komen vanuit een tekort gaat op voor de eerste vier behoeften, daarom worden die
ook wel deficiëntiebehoeften genoemd. Bij de zelfactualiseringsbehoefte worden mensen niet
meer gedreven door een tekort, maar door de wens zich te ontplooien tot het meest optimale
menszijn dat ze kunnen bereiken.
Theorie van Alderfer, volgens hem zijn er die soorten behoeften die hij heeft beschreven in zijn
ERG-theorie. Deze drie behoeften zijn:
1. Essentiële behoeften – de behoeften aan materiële zekerheid onder andere goede
werkomstandigheden en vast salaris. Vergelijkbaar met fysiologische- en
veiligheidsbehoeften.
2. Rationele behoeften – behoeften aan goede relaties, mensen willen graag ergens bij horen.
Vergelijkbaar met sociale- en erkenningsbehoeften.
3. Groeibehoeften – behoefte aan persoonlijke groei. Vergelijkbaar met de
zelfactualiseringsbehoefte. De behoefte aan zelfrespect wordt door Alderfer wel bij
groeibehoeften gerekend, bij Maslow als erkenningsbehoefte.
Bij Alderfer kunnen anders als bij Maslow ook verschillende soorten van behoeften tegelijkertijd
aanwezig zijn, ook is er geen vaste volgorde. Daarnaast poneert Alderder de frustratie-
regressiehypothese: hoe meer de bevrediging van hogere behoeften gefrustreerd wordt, des te
belangrijker de behoeften van een lager niveau worden.
Theorie van McClelland, volgens hem ontwikkelt ieder individu in de eerste levensjaren een eigen
behoefteprofiel. In zo’n profiel is een behoefte dominant aanwezig en deze dominante behoefte
bepaalt de gerichtheid van de persoon, onafhankelijk van de situatie waarin die persoon zich
bevindt. McCelland onderscheidt drie behoefteprofielen:
1. Prestatiebehoefte – als deze dominant is, zullen mensen vooral gericht zijn op het leveren
van goede prestaties. Ze zoeken situaties op die uitdagend zijn en waarin ze hun
capaciteiten kunnen laten zien – beste zijn.
2. Machtsbehoefte – als deze dominant is, streven mensen naar controle en invloed over
anderen – baas zijn.
3. Affiliatiebehoefte – als deze dominant is, zijn mensen gericht op het scheppen van goede
relaties met anderen – aardig zijn.
De dominante behoefte is volgens McCelland aangeleerd, hierin speelt de beloning van gedrag
(reinforcement) een grote rol. Als een aanpak werkt, is de neiging er om deze te herhalen.
1.1.2 – Motivatie door externe krachten
,Gedrag wordt niet alleen gestuurd door een aanwezige behoefte, maar ook doordat situaties
gedrag kunnen uitlokken. Dat leren vindt deels plaats door trial and error, door een proces van
gissen en missen. De Skinner noemt dit de wet van effect: de gevolgen van een handeling bepalen
of iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen of juist achterwege te laten. Zijn die
gevolgen aantrekkelijk, dan is dat een positieve bekrachtiging.
Zijn de gevolgen niet aantrekkelijk, dan is dat een negatieve bekrachtiging. Een handeling die
steeds gevolgd wordt door positieve bekrachtiging, zal na enige tijd in dezelfde situatie
automatische vertoond worden, die handeling is geconditioneerd.
Welke gevolgen een bepaalde handeling oproept, is afhankelijk van kenmerken van de situatie.
Die kenmerken worden stimuli genoemd. In het proces van conditioneren wordt een koppeling tot
stand gebracht tussen stimulus (situatie) en een respons (handeling). Door op systematische
manier te bekrachtigen, kan het gewenste gedrag van een medewerken worden geconditioneerd.
1.1.3 – Motivatie door betekenisgeving aan situatie en behoeften.
Enerzijds kunnen mensen gedrag vertonen, omdat dat wordt uitgelokt door de situatie
trekkende kracht. Anderzijds worden ze aangezet tot gedrag door hun behoeften duwende
kracht. De motivatie om een bepaald gedrag wel of niet te vertonen, is de uitkomst van een
overweging proces. Twee theorieën beschrijven de overwegingen die ten grondslag liggen aan de
keuze van gedrag: de verwachtingstheorie en de attributietheorie.
Verwachtingstheorie:
1. Het verband tussen
inspanning en
prestatie.
2. Het verband tussen
prestaties en
opbrengsten.
3. De waarde van de opbrengsten die bepaalde inspanningen met zich meebrengen. De al of
niet positieve waarde van de opbrengsten is een optelsom van de verschillende voor- en
nadelen die extra inspanningen meebrengen.
Het gaat dus vooral om subjectieve overwegingen en inschattingen. Daarbij spelen twee zaken
een rol:
1. De mate waarin er een redelijke verhouding is tussen inspanning en de opbrengsten –
billijkheid;
2. De mate waarin met zich in staat acht om tot goede prestaties te komen – zelfbeeld.
De attributietheorie deze verklaard waarom mensen zich willen inspannen. Als ze het idee hebben
dat ze met hun inspanning succes kunnen bereiken, dan doen ze dat. Attribueren is een proces
waarin mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun eigen gedrag en het gedrag
van anderen. Mensen zullen proberen om te achterhalen wat de oorzaak is van hun falen of
slagen.
Of ze dikwijls in dezelfde situatie slagen of falen – vast patroon of slecht incident.
Of anderen in dezelfde situatie falen of slagen.
Of ze in veel situaties falen of slagen.
Zodra de conclusie is dat je oorzaak bij jezelf moet zoeken, spreken we van interne attributie. Er is
sprake van externe attributie als mensen hun slagen of falen toeschrijven aan omstandigheden.
Het zelfbeeld bestaat uit eigenschappen die mensen aan zichzelf toekennen. Mensen hebben het
liefste een positief zelfbeeld, maar hebben ook de neiging om selectief te werk te gaan en
positieve zaken eerder aan zichzelf toe te schrijven en negatieve zaken aan omgevingsfactoren –
zelfdienende vertekening. Er bestaat ook de fundamentele attributiefout. Deze fout ontstaat
omdat mensen de neiging hebben om de oorzaken van gedrag bij andere personen eerder toe te
schrijven aan de eigenschappen van de persoon, dan aan de omstandigheden. Het zelfbeeld is van
invloed op de inspanning-prestatieverwachting.
1.1.4 – Intrinsieke en extrinsieke motivatie
We onderscheiden twee soorten motieven: intrinsieke en extrinsieke motieven. Werk intrinsieke
motieven om goed te presteren hebben te maken met de uitdaging die er van werk zelf uitgaat en
met plezier in het werk. Ze doen hun best, omdat ze het werk leuk vinden en plezier ontlenen aan
,een goede prestatie. Intrinsieke motivatie hangt samen met eerdergenoemde behoefte aan
zelfontplooiing, met de behoefte ergens goed in te zijn en met de behoefte aan zelfstandigheid en
eigen verantwoordelijkheid. Werk extrinsieke motieven om goed te presteren hebben vaak te
maken met de opbrengsten die daarmee verkregen worden.
1.2 Capaciteit en competenties
Mensen kunnen beschikken over specifieke capaciteiten daarnaast is er een algemene capaciteit:
de intelligentie. Bij het begrip competentie gaat het niet alleen om specifieke kennis en
vaardigheden die nodig zijn voor een goede uitvoering van het werk.
1.3 Persoonlijkheid
Het patroon van karakteristieke gedachten, gevoelens en gedragingen waarmee de ene persoon
zich van de andere persoon onderscheidt en dat relatief constant blijft in de tijd en in verschillende
situaties, wordt persoonlijkheid genoemd. Tegenwoordig wordt de Big Five, een internationale
bekende persoonlijkheidstest veel gebruikt om iemands persoonskenmerken vast te stellen. Deze
persoonlijkheidstest kent vijf dimensies:
1. Extraversie – introversie.
2. Vriendelijkheid – onvriendelijkheid/ik-gerichtheid.
3. Zorgvuldigheid – gemakzucht.
4. Emotionele stabiliteit – emotionele instabiliteit (neuroticisme).
5. Openheid voor ervaringen – afsluiten voor nieuwe ervaringen.
1.4 Attitudes
Een attitude is een redelijk stabiele houding die iemand heeft ten opzichte van andere mensen,
gedragingen, objecten of ideeën. Als Duncan de voor- en nadelen van carpoolen op een rijtje zet,
hanteert hij cognitieve overwegingen. Als hij
zijn gevoel laat meespelen, dan hanteert hij
affectieve of emotionele overwegingen – deze
geven vaak doorslag. Attitudes zetten aan tot
gedrag. Dit noemen we een gedragsintentie.
In het ASE-model wordt de intentie tot gedrag
en het daadwerkelijk uitvoeren van gedrag
bepaald door drie factoren: de eigen Attitude,
de Sociale invloed van de omgeving en de
eigen Effectiviteit. Volgens het ASE-model zal
de kans op het vertonen van een bepaald gedrag, bijvoorbeeld het gaan carpoolen, groter worden
als:
Duncan een positieve attitude heeft ten aanzien van carpoolen;
Zijn sociale omgeving ook een positieve attitude heeft en druk op hem uitoefent om mee te
doen.
Mensen kunnen onrust ervaren als hun attitudes of gedragingen tegenstrijdig zijn. Er is dan sprake
van cognitieve dissonantie. Cognitieve dissonantie veroorzaakt onrust en spanning.
1.5 De relatie tussen individu en organisatie
De relatie tussen individu en organisatie heeft het karakter van een ruilrelatie. De medewerker
draagt bij aan het bereiken van organisatiedoelen door zijn inbreng te geven. Voor een
medewerker gaat het in hoofdzaak om twee soorten opbrengsten: economische en affectieve
opbrengsten. Een gevolg van de ruilrelatie is de wederzijdse afhankelijkheid. Individu en
organisatie hebben elkaar wederzijds nodig om hun doelen te bereiken. Deze wederzijdse
afhankelijkheid is niet volledig, want mensen kunnen de organisatie verlaten de organisatie
verlaten en de organisatie kan werknemers ontslaan.
1.6 Betrokkenheid
Meyer en Allen onderscheiden drie vormen van betrokkenheid:
1. Affectieve betrokkenheid – het gevoel van deel uitmaken van een organisatie.
2. Normatieve betrokkenheid – het gevoel dat het niet fatsoenlijk is om de organisatie te
verlaten.
, 3. Continuïteitsbetrokkenheid – zoveel in het werk geïnvesteerd dat het moeilijk is om dit
elders op te bouwen.
Affectieve en normatieve betrokkenheid hebben te maken met emotionele afwegingen. De laatste
vorm heeft te maken met een rationele afweging.
Welke factoren bepalen de mate waarin medewerkers betrokken zijn? Persoonskenmerken,
rationele factoren en de aard van het werk.
1.7 Arbeidssatisfactie
Bij arbeidssatisfactie gaat het om de mate waarin iemand het werk en de werkomstandigheden als
plezierig of prettig ervaart.
1. Kenmerken van het werk.
2. Aard van de sociale omgeving, of ze wel of geen sociale steun kunnen verschaffen.
3. Aard van de beloning, de verhouding inspanning beloning. Is die verhouding goed dat is er
sprake van billijkheid.
Mensen met een hoge arbeidssatisfactie hebben een hoge affectieve betrokkenheid bij de
organisatie waarin ze werken en minder neiging de organisatie te verlaten.
1.8 Billijkheid
De houding van mensen ten opzichte van hun werk, wordt door een deel bepaald door de
verhouding tussen hun inspanning voor de
organisatie (kosten) en de opbrengsten die daarmee
verkregen worden (baten). Mensen maken een
kosten-batenafweging en ze zullen daarmee streven
naar billijkheid. Billijkheid wil zeggen dat de
inspanningen die mensen leveren, in redelijke
verhouding moet staan tot de opbrengsten die ze
daarvoor verkrijgen. Wat de medewerker een billijke
verhouding vindt tussen zijn inspanning en
opbrengsten is vaak een kwestie van vergelijken. In dat vergelijkingsproces spelen de volgende
factoren een rol.
Algemeen vergelijksniveau – vergelijking met anderen.
Vergelijksniveau met alternatieven – de kosten-batenverhoudingen van de huidige
inspanningen worden vergeleken met die van andere beschikbare alternatieven.
De billijkheidstheorie is te beschouwen als een evenwichtstheorie. Wanneer mensen onbillijkheid
ervaren, kunnen ze op verschillende manieren in actie komen.
1.9 Veranderende verhoudingen
Verschillende organisaties zijn bezig geweest om het werk voor hun medewerkers anders te
organiseren. Die verandering bestaat uit de toepassing van vier principes:
1. Medewerkers kunnen onafhankelijk van tijd en plaats hun werk verrichten
2. Directe supervisie en controle is niet meer mogelijk.
3. Vrije toegang overal tot alle informatie die nodig is voor het werk.
4. Medewerkers hebben flexibele arbeidsverhoudingen en contactvormen.
Het kantoor krijgt minder de functie van een werkplek en meer de functie van een
ontmoetingsruimte voor sociale contacten om onthechting tegen te gaan. Hierdoor veranderen de
verhoudingen tussen organisatie en individu. Veranderende verhoudingen laten zich ook zien in de
toename van het aantal werknemers in bedrijven en organisaties die geen vaste aanstelling
hebben, maar een flexibiel arbeidscontract, ook wel flexwerkers. Deze flexwerkers worden
gebruikt voor verschillende motieven:
1. Om fluctuaties in de omvang van de productie of dienstverlening op te kunnen vangen.
2. Omdat er tijdelijk behoefte is aan zeer specialistisch werk, waarover men zelf in de
organisatie niet beschikt.
Medewerkers met een flexibel arbeidscontract zullen minder binding hebben met de organisatie
waarin ze werkzaam zijn, tenzij ze zicht hebben op een vast contract. Flexwerken gaat ook
gepaard met baanonzekerheid. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen vrijwillige en
onvrijwillige motieven.
H2 – inpassen en motiveren
2.1 Werving en selectie
2.1.1 – Functie-eisen en functiebeschrijvingen
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper loelleroeterdink. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 75323 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen