Paragraaf 1.1
Wat is een organisatie?
- Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van inzet
van middelen (input) een bepaalde prestatie leveren (output) om daarmee een
doelstelling te bereiken.
Wanneer is iets een organisatie?
- 2 of meer mensen die nauw samenwerken.
Organisatie wil haar doelstelling bereiken door output te leveren, er is een verschil tussen
output en doelstelling; om een x% aantal winst te behalen (doelstelling) moeten producten
(output) verkocht worden.
Verschil bedrijf en organisatie:
- Bedrijf gaat voor het behalen van winst, organisatie voor een bepaalde doelstelling.
4 soorten input:
- Geld; Kapitaal is een van de belangrijkste, zonder kapitaal bijna onmogelijk.
- Goederen:
- Mensen
- Informatie
Wanneer is informatie betrouwbaar?
- Betrouwbaarheid; juistheid en volledigheid
- Begrijpelijkheid
- Relevant; effectief en tijdigheid
Geld van eigenaren -> eigen vermogen
Geld van banken etc. -> vreemd vermogen.
Agency theorie: Leiding van een bedrijf aan iemand anders overdragen, maar zelf het
eigendom behouden. Hieruit kunnen soms problemen komen -> Nieuwe leiding heeft andere
doelen dan eigenaar, hierdoor gaat de nieuwe leiding voor privébelangen ten koste van het
bedrijf.
Eigenaar kan benadeeld worden door 2 problemen:
- Hidden action: eigenaar ziet niet of de nieuwe leiding goede keuzes maakt.
- Hidden information: eigenaar ziet niet of de nieuwe leiding de waarheid spreekt
tijdens het verantwoorden -> informatieasymmetrie.
Paragraaf 1.2
IST = Gerealiseerde doelstelling -> bijsturing -> SOLL = Gewenste doelstelling.
1
,Schema begint met de strategie; de missie en visie.
Missie: Waartoe zijn we op aarde?
Visie: Wat zijn onze doelstellingen?
Missie bevat:
Reden van bestaan organisatie/bedrijf.
Primaire doel activiteiten
Kernwaarde die als richtlijnen functioneren voor de werkzaamheden
Wijze waarop de organisatie verwacht concurrentie aan te gaan.
Wijze waarop de organisatie verwacht de klanten waarde te bieden.
Missie wordt vertaald naar een visie, visie geeft een beeld van de doelstellingen van een
organisatie op middel(lange) termijn (3 tot 10 jaar).
Als je je missie en visie hebt kan je aan een strategie beginnen, missie en visie werken
hierin als hoofdlijnen hoe dit bereikt moet worden vertaald in een strategie
Volgende stap is het vertalen van de strategie naar doelen en plannen (Doelen zijn preciezer
geformuleerd dan strategie).
Doelen als plannen moeten SMART geformuleerd zijn:
Specifiek; doelstellingen moeten concreet zijn.
Meetbaar; het behalen van doelstelling moet meetbaar zijn
Acceptabel; degene die de doelstelling moet halen, moet er mee eens zijn.
Realistisch; doelstellingen moeten haalbaar zijn.
Tijdgebonden; bekend zijn wanneer bepaalde doelstellingen behaald moeten worden
Volgende stap is het budget; middelen die gebruikt mogen worden om de doelen te kunnen
realiseren. Nu zijn we gekomen bij het tactische niveau; niveau dat niet zelf de strategie
bedenkt, maar ook niet zelf de taken uitvoert. Maar wie doet dit dan? = middle management,
is verantwoordelijk voor het vertalen van de strategie maar ook voor het uitvoeren.
Targets; doelstellingen die behaald moeten worden met een bepaald budget.
2
,Planning en control; hele proces van het vooraf bepalen van doelstelling en hoe die te
bereiken, en vervolgens het bewaken van de realisatie van die doelstellingen (hierbij vindt
planning vooraf plaats, ex-ante, en achteraf, ex-post)
Volgende stap is uitvoering; dagelijkse activiteiten. Het is vanaf nu belangrijk om te gaan
meten en registeren.
Volgende stap is meten en registreren, oftewel gegevensverwerkend proces; het vastleggen
van alle verkregen informatie (input, output, doelstelling etc.) Dit is belangrijk voor;
Bijsturen als uitvoering misgaat
Verantwoording afleggen aan de chef
Samenvatten om te beoordelen of het budget gehaald wordt
Samenvatten om te beoordelen of de strategie gerealiseerd wordt.
Bedrijven hebben KSF’s dit zijn kritische succes factoren en zijn uitermate belangrijk om
doelstelling van het bedrijf te behalen (Als speelgoedbedrijf moet je weten hoeveel kinderen
er in de stad wonen om te verkopen etc.)
Het is niet alleen belangrijk om interne informatie te ontvangen, maar ook externe informatie.
Control staat in het midden, omdat alles uiteindelijk afhangt op hoe goed het bedrijf in control
is. Uiteindelijk kan bedrijf met de gemeten informatie bijsturen, dit gebeurt op drie vlakken:
Operationeel; uitvoering loopt niet goed.
Tactisch; budget is niet gehaald.
Strategisch; strategische doelstellingen worden niet behaald.
Uiteindelijk komen we op verantwoording; IST en SOLL. Hierbij vergelijken we de
werkelijkheid (IST) met de doelstellingen (SOLL).
Paragraaf 2.1
Voorbeeld “in control” zijn: directie philips moet 115.000 medewerkers besturen, als dit lukt
zijn zij “in control”.
Enkele kenmerken van een bedrijf die in control is:
- Efficiënt en effectiviteit van bedrijfsprocessen.
- Betrouwbare rapportages
- Naleven van wet- en regelgeving
A B Effectief, niet efficiënt.
A
B Efficiënt, niet effectief
A B Zowel efficiënt als effectief.
3
, Betrouwbare rapportages is een must voor een goede controle in een organisatie.
Naleven van wet- en regelgeving is een must voor een goede controle in een organisaties:
compliance.
Nederlandse corporate governance code: wet over het besturen van organisaties.
Een in control statement is het van verantwoording afleggen in de vorm van een in control
Statement.
Paragraaf 2.2
Definitie van control: Control is het proces dat gericht is op het verkrijgen van een redelijke
mate van zekerheid omtrent het bereiken van doelstellingen op het gebied van:
De effectiviteit en efficiënte van de bedrijfsprocessen
De betrouwbaarheid van de financiële informatievoorziening
De nalevering van relevante wet- en regelgeving, beleidsrichtlijnen en procedures.
Verschillende controle modellen die laten zien wat een maatregel van goede control is:
- Simons, 1995
- Merchant, 2007
- Malmi & Brow, 2008
- Fereira & Otley, 2009
We gaan in op het model van Simons, waarbij 4 hefbomen van control zijn oftewel levers of
control. Deze levers zijn:
- Belief systems
- Interactive control systems
- Boundary systems
- Diagnostic control systems
=
- Belief systems: Missie en Visie, en waren geloven we in.
- Boundary systems: Regels, gedragscode en richtlijnen.
- Diagnostic control system: IST en SOLL -> vooral van de informatievoorziening.
- Interactive control system: externe en interne overleg met diverse betrokkenen -> of
we niet te veel van de koers afwijken.
Hard controls: gaat het algemeen over structuren, taken, verantwoordelijkheden en
procedures. = Boundary systems en Diagnostic control system. -> AO richt zich het meest
op deze controls.
Soft controls: Ideeën, overtuigingen en opvattingen van mensen = belief systems.
Bij een beginnend of klein bedrijf zal er sprake zijn van een gedeelde visie, onderling
vertrouwen en gedeelde waarden, typische soft controls. Naarmate het bedrijf groeit zal het
meer hard controls uitvoeren, omdat er meer mensen die hun eigenbelang voor het
bedrijfsbelang zetten.
Hard controls kunnen niet zonder soft controls vise versa.
Framework = modellen
4
