Organisatie: Wibra
Naam: Eigen naam
Studentennummer: Eigen nummer
Inleverdatum: 20 januari 2021
Docent: Eigen docent
BEDRIJFSKUNDIGE
ANALYSE WIBRA
,Inhoud
1. Inleiding.................................................................................................................................... 3
2. Organisatiestructuur.................................................................................................................. 5
2.1 Span of control versus depth of control................................................................................. 5
2.2 Verticale en horizontale arbeidsverdeling.............................................................................. 5
2.3 Taakverruiming.................................................................................................................... 5
2.4 Taakroulatie ........................................................................................................................ 6
2.5 Taakverrijking ...................................................................................................................... 6
2.6 Organisatiemodel van Mintzberg ......................................................................................... 7
3. Beheersing................................................................................................................................ 8
3.1 Resultaatbeheersing ............................................................................................................ 8
3.2 Activiteitenbeheersing ......................................................................................................... 8
3.3 Personeelsbeheersing .........................................................................................................10
3.4 Risicogebieden ...................................................................................................................10
4. Leiderschapsstijlen ...................................................................................................................13
4.1 Machtsbronnen ..................................................................................................................13
4.2 Autoritair versus democratisch leiderschap ..........................................................................13
4.3 Resultaatgericht versus relatiegericht (Blake en Mouton)......................................................14
4.4 Transformationeel versus transactioneel leiderschap............................................................14
5. Motivatietheorieën ..................................................................................................................16
5.1 ERG-theorie van Alderfer.....................................................................................................16
5.2 Tweefactorentheorie van Herzberg ......................................................................................17
5.3 Rechtvaardigheidstheorie Adams.........................................................................................17
5.4 Verwachtingstheorie Vroom................................................................................................18
6. Organisatiecultuur....................................................................................................................19
6.1 Ui-model van Hofstede........................................................................................................19
6.2 Cultuurdimensies volgens Hofstede .....................................................................................20
6.3 Cultuurtypologieën van Handy.............................................................................................21
Bibliografie ..................................................................................................................................23
Bijlagen: (4) .................................................................................................................................24
Bijlage 1: Organogram ..................................................................................................................25
Bijlage 2: Arbeidscontract .............................................................................................................26
Bijlage 3: Functieomschrijving.......................................................................................................27
Bijlage 4: Arbo checklist................................................................................................................28
,1. Inleiding
Dit referaat heeft betrekking op het bedrijf Wibra supermarkt B.V, dit is omdat ik zelf werkzaam ben
bij het filiaal te Maastricht als winkelmedewerkster. De Wibra is een discount winkel die producten
zoals dames-, heren- en kindermode, textiel en de Dasty schoonmaaklijn aanbiedt. Ze staan bekend
om de goede kwaliteit die geleverd wordt tegenover een lage prijs. Daarnaast heeft de Wibra wekelijks
folderaanbiedingen. Wibra opereert niet alleen in Nederland, maar ook in België. In Nederland zijn er
ruim 200 filialen te vinden. Tijdens de coronacrisis zouden alle filialen in België sluiten, maar er is een
doorstart gemaakt met 36 van de 81 filialen (vrtNWS, 2020).
Zelf ben ik werkzaam bij de Wibra in het winkelcentrum de Brusselse Poort. Het filiaal bestaat uit acht
medewerksters: één filiaalleidster, vijf vaste krachten en twee weekendhulpen. Iedereen heeft
standaardtaken die ze moeten uitvoeren, de filiaalleidster heeft daarbovenop nog andere taken die zij
moet verrichten. De activiteiten die iedereen moet uitvoeren zijn: het verwerken van
leveringen/vracht, het aanvullen een ordenen van vakken (spiegelen), artikelen afrekenen door middel
van het bedienen van het kassasysteem, opvouwen/ophangen van kleding en textiel, verwerken van
kleding en textiel, schoonmaak en opruimwerkzaamheden, begroeten van klanten en prijzen en
labelen van producten. Daarnaast heeft iedereen nog een belangrijk taak, als winkelmedewerker ben
je het uithangbord van de organisatie en is het van belang dat je de klanten een goede service biedt,
zowel in de winkel als aan de kassa.
Wibra beschrijft de missie en visie als volgt:
‘’We streven ernaar dat steeds meer mensen de Wibra winkel in hun vaste winkelroute opnemen. Niet
alleen omdat de winkel prettig ingericht is, maar ook omdat de mooie aanbiedingen uit onze huis-aan-
huis folders uitnodigen tot een bezoekje. Eenmaal binnen, staan er altijd behulpzame mensen voor je
klaar. Bij Wibra kun je nog echt winkelen en ga je altijd blij naar buiten! Vanuit deze visie zetten we
allerlei middelen in − zoals trainingen, voorbeeldgedrag en beloning − om de service van onze
medewerkers op een hoog niveau te houden. En dat merk je (Wibra Supermarkt B.V., 2020)’’.
Wibra is een familiebedrijf met een unieke en klantgerichte manier van ondernemen. Het personeel
op alle niveaus staat klaar voor de klanten, maar tegelijkertijd is de klant voor hun het bestaansrecht.
Voor de Wibra is de klant koning en dit laten ze zien door hun strategie. Zo zorgen ze ervoor dat in alle
filialen, kantoren en magazijnen vriendelijk personeel betrokken zijn die de klanten gastvrij ontvangen.
Daarnaast garanderen ze dat de klant altijd verrast zal zijn door de kwaliteit van het ruime assortiment.
‘’ Blije klanten dankzij topartikelen tegen realistische, lage prijzen: dat is onze kracht, al 60 jaar! (Wibra,
2020)’’.
De kernwaarden van de Wibra zijn:
Respect in de omgang met de klanten
Respect in de omgang collega’s onderling
Heldere communicatie
Gedrevenheid en motivatie om persoonlijke en zakelijke doelen te behalen
In het tweede hoofdstuk van dit referaat wordt de organisatiestructuur van Wibra beschreven.
Onderwerpen die hier aan bod komen zijn de span of control versus depth of control, de verticale en
horizontale arbeidsverdeling, taakverruiming, taakroulatie, taakverrijking en de
coördinatiemechanismen van Mintzberg. In het derde hoofdstuk komt de beheersing aan bod. Hierbij
wordt de activiteitenbeheersing, resultaatbeheersing, personeelsbeheersing en risicogebieden
beschreven. In het laatste hoofdstuk komen de leiderschapsstijlen aan bod. In dit hoofdstuk worden
de machtsbronnen, autoritair versus democratisch, resultaatgericht versus relatiegericht (Blake en
Mouton) en transformationeel versus transactioneel beschreven. Motivatietheorieën. In dit
hoofdstuk worden theorieën beschreven van Alderfer, Herzberg, rechtvaardigheids theorie Adams en
3
,de verwachtingstheorie van Vroom. In het laatste hoofdstuk wordt de organisatiecultuur beschreven
aan de hand van symbolen, helden, rituelen, waarden, de cultuurdimensies volgens Hofstede en
cultuurtypologieën van Handy.
4
,2. Organisatiestructuur
In het tweede hoofdstuk van de bedrijfskundige analyse wordt het onderdeel organisatiestructuur
besproken. Deze structuur geeft aan op welke wijze taken binnen de organisatie zijn verdeeld. Als
eerste worden de span of control versus de depth of control besproken. Vervolgens komt de verticale
en horizontale arbeidsverdeling aan bod. Daarna worden de taakverruiming, taakverrijking en de
taakroulatie besproken. Tenslotte wordt het organisatiemodel van Mintzberg toegelicht.
2.1 Span of control versus depth of control
Met de span of control wordt ook wel de spanwijdte van een medewerker bedoeld. Hierbij wordt het
aantal ondergeschikten weergeven aan wie direct, zonder tussenniveaus, leiding wordt gegeven
(Thuis, 2017).
Bij het filiaal in de Brusselse Poort is de span of control van filiaalleidster Brigitte is zeven personen. Ze
geeft in eerste instantie direct leiding aan twee assistent filiaalleidsters, maar daarnaast is ze zelf vaak
ook aanwezig op de werkvloer. Op die momenten geeft ze direct leiding aan de vaste medewerkers en
de weekendhulpen. De span of control van de assistent filiaalleidsters zijn zes personen, want zij geven
immers alleen direct leiding aan de vaste werknemers en aan de we ekendhulpen en niet aan de
filiaalleidster.
De depth of control wordt beschreven als de spandiepte. Hier gaat het om het totale aantal
werknemers aan wie direct of indirect leiding kan worden gegeven (Thuis, 2017). In het filiaal de
Brusselse Poort is de span of control gelijk aan de depth of control. Dit is omdat de bedrijfsleidster
zowel direct al indirect leiding geeft aan zeven personen in dit filiaal. Dit betekent dat de depth of
control van de assistent bedrijfsleidsters ook gelijk is, namelijk zes medewerkers.
2.2 Verticale en horizontale arbeidsverdeling
Het grootste voordeel van arbeidsverdeling is het stijgen van de productiviteit, maar het leidt ook tot
specialisatie. Specialisme kan op de verticale arbeidsverdeling en de horizontale arbeidsverdeling
uitgevoerd worden.
De opdeling van arbeid in verticale zin wordt ook wel verticale differentiatie genoemd. Dit wordt
toegepast als een medewerker met een bepaalde functie iemand onder zich krijgt om te helpen. De
filiaalleidster doet vaak taken delegeren aan de assistent filiaalleidster wanneer ze niet genoeg tijd
heeft om deze zelf uit te voeren. Een voorbeeld hiervan is het onkostenformulier invullen. Op dit
formulier worden alle onkosten van die maand opgeschreven. Dit is een taak van de
vertegenwoordiger, maar wordt ook vaak uitbesteedt aan de juniorvertegenwoordiger.
De opdeling van arbeid in horizontale zin wordt ook wel horizontale differentiatie genoemd. Hierbij
wordt een uitbreiding van gelijkwaardig niveau toegevoegd voor de uitvoering van de taken. Er zijn
dan twee juniorvertegenwoordigers. Bij de Wibra is er ook sprake van horizontale arbeidsverdeling.
Het komt wel eens voor dat de filiaalleidster en beide assistent filiaalleidsters op dezelfde dag aanwezig
zijn. De filiaalleidster kan de ene assistent de opdracht geven om het onkostenformulier in te vullen
en de andere assistent de opdracht geven om de afschrijvingen te doen. De filiaalleidster heeft dan
tijd over voor andere taken, zoals het maken van werkplanningen, maar de verantwoordelijkheid blijft
bij haar.
2.3 Taakverruiming
Met taakverruiming wordt de taakcyclus uitgebreid, maar de werkzaamheden zijn kwalitatief op
hetzelfde niveau. Voorbeelden van taakverruiming bij de Wibra zijn het uitpakken van producten en
deze verwerken in de winkel, dit is taak A. Wanneer deze artikelen zijn ingeruimd moeten ze ook
5
, worden geprijsd, dit is dan taak B. Er is hier sprake van taakverruiming, omdat de werkzaamheden van
hetzelfde niveau zijn. Een ander voorbeeld is het ophangen van kleding (taak A) en daarna het
verwerken van deze kleding in de kledingwand (taak B).
Taak A Uitpakken van producten en
verwerken in de winkel.
Taak A Uitpakken van producten en
verwerken in de winkel.
Taak B Prijzen van de producten.
Figuur 2.1: Taakverruiming
2.4 Taakroulatie
Met taakroulatie wordt het afwisselen van werkzaamheden volgens een bepaald tijdsschema bedoeld.
Medewerkers doen op deze wijze meer ervaring op, maar de arbeidssatisfactie stijgt niet altijd.
Zoals in het voorbeeld hierboven kan taak A het uitpakken van producten zijn en deze verwerken in de
winkel. Hier is werknemer maximaal twee uur mee bezig en dan wordt van taak gewisseld. Taak B is
dan het labelen/ prijzen van producten deze taak kan langer uitgevoerd worden, omdat het fysiek niet
veel moeite kost. Bij taak C wordt een werknemer afgelost van het kassasysteem, dit is fysiek zwaar
werk vooral wanneer het druk is. Wanneer de collega terug is van pauze ga je verder met taak D. Dit
kan het opruimen van de winkel zijn. Zo heeft de medewerker genoeg afwisseling gehad van taken,
maar vooral van zware taken versus minder zware taken.
Taak A: Uitpakken en verwerken van producten. Ta a k A
Taak B: Labelen/prijzen van producten.
Taak C: Bedienen van kassasysteem.
Taak D: Opruimen van de winkel. Ta a k D Ta a k B
Ta a k C
Figuur 2.2: Taakroulatie
2.5 Taakverrijking
Bij taakverrijking wordt het aantal taken dat iemand heeft binnen een functie niet alleen uitgebreid,
maar ook worden er taken van een hoger niveau toegevoegd (Thuis, 2017). Er zijn verschillende
manieren waarop Wibra doet aan taakverrijking. In eerste instantie mag de caissière alleen producten
afrekenen, dit is taak A. Naar mate de caissière meer ervaring heeft en goed met het kassasysteem om
kan gaan, mag de medewerkster artikelen ook retourneren, dit is taak A+. Een ander voorbeeld van
taak A+ is het tellen van de kaslades en het gereedmaken van de formulieren hiervan. Nieuwe
caissières mogen in het begin de lades nog niet tellen en de formulieren klaarmaken. Hierbij geld
hetzelfde, wanneer de caissière meer ervaring heeft mogen ze deze taak wel uitvoeren. De laatste
vorm van taakverrijking bij Wibra voor caissières is het afromen van de seal bags. Iedere dag wordt
een seal bag klaargemaakt met briefgeld. Aan het einde van de week wordt dit geld uit de kluis gehaald
en opgehaald voor transport naar de bank. Wanneer het vertrouwen vanuit de leidinggevende naar
het personeel groter wordt, mogen de medewerksters deze taak uitvoeren.
6
