“Verandering, management en organisatie”
Naam student:
Studentnummer:
Datum: februari 2021
Naam opleider: NCOI
Opleiding
Module: Verandering, management en organisatie
Docent:
1
,Voorwoord
Zelf invullen = verwijderd vanwege persoonlijke karakter.
Beoordeling hieronder toegevoegd:
Cijfer
7 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Veranderplan XX
Exameneisen:
Je schrijft een compleet veranderplan voor een verandervraagstuk uit je organisatie met een
duidelijke opbouw van de verandervraag, de diagnose, de veranderstrategie, de beoogde interventies
en een overzicht van succesfactoren en valkuilen. In je beschrijving dient duidelijk zichtbaar te zijn
dat je de theorie uit het basisboek en de aanvullende bronnen hebt gebruikt.
Naleving & beoordeling:
De bedoeling is duidelijk. Maak alleen de vraagstelling en de status quo wel concreet. Want, de
inkoopdesk gaat het accountteam helpen. Maak daarbij studie vd hoeveelheid uur die het
accountteam nu kwijt is aan inkoop v verzekeringen voor klanten. Eerst dan kun je bepalen hoeveel
taken er naar de inkoopdesk gaan, en hoeveel efficiënter en effectiever het accountteam kan gaan
werken. Bij de angel geeft dit ook aan en dat behoeft dan concretisering. Wat je wil uiteindelijk wil
bereiken is wél genoeg concreet (doel 1 & 2). Door dit te doen, kun je gemakkelijker een
(overtuigings-)strategie kiezen en krijgen de interventies al vorm. Verder een goed en volledig stuk
dat aantoont dat je de stof door hebt, kunt verwerken in deze praktijkcasus en er mee om gaan
(verwijzen). Goed gezien dat kleuren zelfs per onderdeel/ afdeling anders kunnen zijn. De praktijk
bevestigt dit.
Tip: verlies je niet teveel in het fenomeen 'strategie.' Kijk heel goed naar wat nodig is. Wanneer
eenmaal de inkoopdesk operationeel is en aantoont dat het accountteam SME NO daar ook echt wat
aan heeft, de kwaliteit overeenstemt met de eisen vd klant, gaan dingen id goede richting schuiven.
Zo bezien, lijken dan de nu voorgestelde interventies nog wat magertjes.
Succes,
NCOI
2
,Samenvatting:
In dit veranderplan wordt beschreven op welke wijze medewerkers van BEDRIJFSONDERDEEL A NO
efficiënter en effectiever kunnen werken. Het plan is afgebakend en heeft betrekking op de accountmanagers
en intern accountmanagers in BEDRIJFSONDERDEEL A Regio NO.
Bedrijf XX is een tussenpersoon in verzekeringen. De accountteams adviseren de klant over dekking van
risico’s (verzekeringen) en ‘koopt’ deze dekking in bij verzekeraars. Dit is een tijdrovend proces en
medewerkers maken te weinig ‘slagbeurten’ om een voldoende goed rendement te realiseren.
Om dit te verbeteren zal er een inkoopdesk gevormd worden. Deze afdeling neemt alle inkoopverzoeken over
van de accountteams waardoor deze accountteams meer tijd en aandacht aan de relatie kunnen besteden.
Klanten klagen er steeds vaker over dat medewerkers te weinig tijd voor hen hebben. Dit wordt
geconcludeerd uit een afname van de klanttevredenheid. De inkoopdesk past binnen de strategie en filosofie
van Bedrijf XX, die gericht is op efficiënter en effectiever werken op basis van afdelingen, op het
samenvoegen van werkzaamheden en op digitalisatie.
Het doel is: verkorten van doorlooptijden en verbetering van efficiëntie waaronder ook begrepen de
vermindering van de werkvoorraad. Dit kan gerealiseerd worden door de nieuwe manier van werken met de te
vormen inkoopdesk. Het inkoopteam zal de contacten onderhouden met verzekeraars. Daarbij staat de
volgende vraag centraal:
Op welke manier kan de inkoopdesk het team in scope, de account- en intern accountmanagers, helpen om
tijd en aandacht aan de klant te geven waardoor dit team efficiënter en effectiever kan werken.
In de veranderdiagnose zijn 3 vragen beantwoord die helpen de diagnose te stellen. Vraag 1: Waar speelt dit?
Regio BEDRIJFSONDERDEEL A NO. 2. Wat willen we bereiken? Tijd, ruimte en aandacht voor de klant. 3.
Wie gaan het voor elkaar krijgen? Managementlagen. En betrokken medewerkers.
In de verdere diagnose is gekozen voor de actiebenadering. De reden hiervoor is dat de actiebenadering
waarde hecht aan gevoelens, intuïtie en weerstand. Deze benadering zoekt aansluiting met de betrokkenen.
Een model dat is gebruikt is het visgraatdiagram. Dit model geeft een bedrijfskundige blik op groepsniveau.
Daaruit blijkt dat knelpunten als weinig vertrouwen, draagvlak, vasthoudendheid, sturing en visie belangrijke
punten zijn. Ook de verandermoeheid en weinig vastlegging kunnen zorgen voor problemen. Belangrijk voor
de veranderaar dat deze zich dit realiseert en er rekening mee houdt in het veranderplan.
De Angel en de Kiem zijn omschreven om de kern van het vraagstuk boven water te krijgen. De angel is dat
het BEDRIJFSONDERDEEL A-team op zichzelf gericht is en geen oog heeft voor efficiency en effectiviteit. Ze
hebben de overtuiging dat alleen zij het werk op de juiste manier kunnen doen. Dit is te typeren in de kleuren
als blauwdrukwaarheid. De kiem is dat Bedrijf XX al diverse inkoopactiviteiten (groot en complex)
gecentraliseerd heeft. Hiervan is gebleken dat dit werkt als er kennis gecentraliseerd wordt en er daardoor
een beter productmanier ingekocht kan worden.
Hieruit zijn twee doelstellingen geformuleerd, die kort gezegd hierop neerkomen: 1) Op 1 juni 2021 gaan alle
inkoopverzoeken naar de inkoopdesk. 2) Op 1 juni 2021 gaan de (I)AM-ers tijdschrijven.
Voor het opstellen van de veranderstrategie is het essentieel om een werkbaar principe te vinden voor het
Interventieplan. Om tot een basiskleur voor de verandering te komen zijn op basis van de aanpak van
De Caluwé en Vermaak zes vragen gesteld, die helpen om een keuze te maken. De dominante kleuren die
hierbij naar voren zijn gekomen zijn blauw en rood. De veranderaar kiest voor de groene strategie om de
blauwe en rode medewerkers mee te krijgen en uit hun comfort-zone te halen. Hierbij zal het ook een
uitdaging vormen voor de veranderaar, omdat zijn voorkeurskleur geel is. Daarbij zal hij ondersteunend
gebruik maken van de blauwe kleur. De veranderaar zorgt ervoor dat het voor de medewerkers overzichtelijk
blijft, het voor hen duidelijk is waar in het verandertraject zij zich bevinden en dat zij duidelijk weten wat er van
hen wordt verwacht.
Om de verandering te bewerkstelligen zijn er interventies bedacht. Deze zijn op volgorde benoemd en krijgen
de relevante strategiekleur mee. Dit zijn de volgende interventies: 1) Virtuele bijeenkomst directie. 2) Virtuele
bijeenkomst voor het team. 3) Nieuwbrief. 4) Rapportages. 5) Successen vieren en delen. 6) Stagelopen (wit).
7) Opleiding.
Ten slotte zijn de risico’s, valkuilen en kritische succesfactoren in kaart gebracht. Risico’s zijn: Weerstand,
draagvlak, verandermoeheid, vasthoudendheid MT. Succesfactoren zijn: duidelijke en eerlijke communicatie,
doorlooptijden die verminderen en hogere kwaliteit. Valkuilen zijn: vanuit de voorkeurskleur niet begrijpen
waarom de verandering gewenst is. Niet leveren bevestigd de ‘angel’ in deze verandering.
3
, Inhoudsopgave:
Onderwerp: Pagina
Hoofdstuk 1 Verandervraagstuk 5-6
1.1 Beschrijving organisatie 5
1.2 Afbakening 5
1.3 Aanleiding verandervraagstuk 5
1.4 Beoogde verandering 5
1.5 Uitkomsten, effecten en bestemming 5
1.6 Context en historie 6
1.7 Rollen en actoren 6
Hoofdstuk 2 Veranderdiagnose 6-7
2.1 Aanloop naar de diagnose 6
2.2 Diagnose 7
Hoofdstuk 3 Kern vraagstuk 7-8
3.1 De angel en de kiem 7
3.2 SMART-doelstellingen 8
Hoofdstuk 4 Veranderstrategie 8-10
4.1 Systeemgrens: waar speelt dit? 8
4.2 Uitkomst: wat moet er veranderen? 8
4.3 Veranderaars: wie gaan het voor elkaar brengen? 8
4.4 De kern: wat is de angel en de kiem? 9
4.5 Diepgang: kan het meer van hetzelfde? 9
4.6 Energie of weerstand: wat beweegt mensen? 9
4.7 Wikken en wegen 9
4.8 Vaststellen van de veranderstrategie 9
Hoofdstuk 5 Interventies 10-11
Hoofdstuk 6 Risico’s, kritische succesfactoren en valkuilen 11
6.1 Risico’s 11
6.2 Kritische succesfactoren 11
6.3 Valkuilen 11
Literatuurlijst 12
Bijlagen 13-16
Bijlage 1: Organogram BEDRIJFSONDERDEEL A
13
Bijlage 2: Caluwé en Vermaak 14
Bijlage 3: Visgraatdiagram 15
Bijlage 4: 6 + 1 vragen 16
4
