Masterclass
Verandermanagement
Praktijkplan
Verandercapaciteit bij AutiTalent
‘If you want something new,
you have to stop doing something old.’
Peter F. Drucker
Naam : mevr. D.A.H. Scholten
Studentnummer : 994675187
Datum : november 2021
Opleidingsinstituut : NTI
Opleiding : Master Management & Innovation
Masterclass : 6761 Verandermanagement
,Masterclass Verandermanagement
Voorwoord
Mijn naam is Denise Scholten, werkzaam als relatiemanager bij AutiTalent, een detacheringsbureau voor
mensen met autisme. Ik heb jarenlange werkervaring opgedaan als jobcoach in het begeleiden en
coachen van mensen met autisme op de werkvloer. Deze werkervaring zet ik nu in als relatiemanager bij
AutiTalent. In mijn rol als relatiemanager ben ik de schakel tussen de opdrachtgever, de medewerker en
de jobcoach. Ik zorg voor een juiste opstart van kandidaten, ben het eerste aanspreekpunt voor
opdrachtgever en medewerker gedurende de inzet en zorg ervoor dat afspraken en verwachtingen voor
alle partijen duidelijk zijn. Ik zie het als een uitdaging om de talenten van mensen met autisme zo goed
mogelijk in te zetten en te benutten bij het uitvoeren van hun werkzaamheden.
Met deze eindopdracht sluit ik mijn Masterclass Verandermanagement af. Deze masterclass maakt deel
uit van mijn opleiding Master Management & Innovation (MMI) die ik volg via het NTI in Leiden. Met deze
masterstudie wil ik mij verder ontwikkelen tot innovatiemanager en veranderkundige binnen de re-
integratiebranche voor doelgroepen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Deze masterclass is alweer de
derde masterclass die ik afrond. Omdat AutiTalent de afgelopen maanden gegroeid is en er een aantal
nieuwe werknemers, waaronder ikzelf, bijgekomen zijn, komt deze masterclass op een goed moment. Ik
kreeg de ruimte om goed onderzoek te doen en om een aantal collega’s op een andere manier te leren
kennen. Deze masterclass breidt mijn theoretische kennis over verandermanagement uit, waardoor ik de
kennis kan delen met AutiTalent.
AutiTalent is een prachtige organisatie die medewerkers de ruimte geeft om zich te ontwikkelen. De
organisatie is druk bezig om haar positie op de markt te versterken. AutiTalent doet mee met de
rijksaanbesteding arbeidsparticipanten, maar richt zich nu ook steeds meer op de private sector. Dit
vraagt om andere manieren om business te genereren, door creatief te zijn en nieuwe ideeën of
werkwijzen uit te proberen. Een onderwerp waar deze masterclass mooi op aansluit. Dat vraagt om
kritisch houding van de medewerkers en om mee te bewegen met de markt.
Ik kies er daarom ook om de verandercapaciteit binnen het supportteam van AutiTalent hoofdonderwerp
te maken van deze eindopdracht. Naar aanleiding van literatuur- en praktijkonderzoek geef ik een aantal
adviezen waarmee ik denk dat het supportteam kan anticiperen op de toekomst. Het was een leerzame
ervaring om in de afgelopen maanden zo intensief bezig te zijn met wetenschappelijke literatuur en
praktijkonderzoek. Er bestaat al veel literatuur over verandermanagement en verandercapaciteit en
omdat het onderwerp zo actueel is, was het een uitdaging om mijn onderzoek goed af te bakenen.
Ik ben trots op deze eindopdracht. Een eindopdracht waar AutiTalent ook daadwerkelijk iets aan heeft en
iets mee kan. Dit was ook mijn wens voor de opdrachtgever. De adviezen van deze eindopdracht kunnen
een betekenisvolle bijdrage zijn voor AutiTalent.
Graag wil ik mijn directe collega’s, maar ook mijn opdrachtgever, bedanken voor de waardevolle input en
de tijd en ruimte die ik kreeg om deze eindopdracht uit te voeren. Daarnaast bedankt ik uiteraard ook mijn
docent, René Wingelaar, voor de leerzame masterclass Verandermanagement.
Ik wens u veel leesplezier.
Denise Scholten
3
NTI Master Management & Innovation
,Masterclass Verandermanagement
Samenvatting
AutiTalent is een specialistisch detacheringsbureau dat optreedt als werkgever voor mensen met autisme
en dienstverlener is op het gebied van digitaliseren en financiële administratie. AutiTalent heeft als doel
om mensen met autisme te laten participeren op de arbeidsmarkt door hen een volwaardige, betaalde
baan te bieden. AutiTalent is een social enterprise met een maatschappelijke insteek, maar combineert
dit met een commerciële grondslag.
Op dit moment is AutiTalent één van de mantelpartijen voor de rijksaanbesteding. Deze aanbesteding
loopt binnenkort af en de verwachting is dat de organisatie de nieuwe aanbesteding niet gaat winnen. Dit
betekent dat AutiTalent moet veranderen en zich moet richten op nieuwe opdrachtgevers, vooral uit de
private sector. Uit een gesprek met de directieleden van AutiTalent is de volgende veranderdoelstelling
voor dit praktijkplan geformuleerd: ‘De verandercapaciteit van de supportteamleden van AutiTalent te
vergroten om de beoogde groei te realiseren.’
Uit literatuuronderzoek blijkt dat verandercapaciteit ‘niets meer of minder is dan de mogelijkheden en
begrenzingen die een organisatie, inclusief de mensen, heeft om veranderprocessen te faciliteren, te
versnellen en succesvol te incorporeren’. Een fundamentele eigenschap van verandercapaciteit is
leiderschap. Het realiseren van veranderdoelen en -strategieën staat of valt met de kwaliteit van het
leiderschap. Leiderschap is niet hetzelfde als management. Leiderschap gaat over het kunnen omgaan
met verandering en management gaat over het kunnen omgaan met complexiteit. Leiderschap is het
motiveren, inspireren, richting geven en mensen in beweging krijgen. Management richt zich meer op de
bestuursmatige kant. Voor een succesvolle verandering wordt effectief leiderschap binnen de verdieping
van leiderschap als belangrijkste randvoorwaarde gezien.
Uit de resultaten van de Change Capacity Scan blijkt dat de verandercapaciteit bij zowel de directieleden
als de supportteamleden van AutiTalent relatief laag is. Het meest opvallende is het verschil in mening
over de stijl van leidinggeven. Waar de directieleden het hebben over vrijheid en het niet willen
vastleggen van een hiërarchie, hebben de supportteamleden een grote behoefte aan een bepaalde
manier van sturing bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden. Duidelijk blijkt wel dat de
directieleden het gehele team in voldoende mate stimuleert om met nieuwe ideeën te komen en om
zichzelf en AutiTalent verder te ontwikkelen, maar dat er begeleiding en ondersteuning mist bij het
daadwerkelijk willen uitvoeren van vernieuwingen. De individuele betrokkenheid vanuit de directie naar de
supportteamleden is groot. Deze betrokkenheid ontbreekt veel meer als het gaat om samenwerkingen
tussen supportteamleden. Dit betreft dan vooral de werkzaamheden zelf, omdat de directie voldoende
momenten organiseert in teamverband om de groepsdynamiek goed te houden.
De volgende adviezen zijn geformuleerd om de verandercapaciteit van de supportteamleden van
AutiTalent te vergroten:
a. Het formaliseren van de organisatiestructuur
Onder de supportteamleden binnen AutiTalent bestaat een duidelijke behoefte om de organisatiestructuur
te formaliseren. Een belangrijk onderdeel hierbij is het creëren van een duidelijke topstructuur met een
sterk leidinggevend karakter. AutiTalent kan een organogram opstellen met een duidelijke beschrijvingen
van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende functieprofielen, zodat het
leidinggevend kader zichtbaar wordt.
b. Vormen van een sterk leidend team
Met behulp van het Insights Discovery instrument wordt een persoonlijkheidsprofiel en voorkeursstijl over,
van, voor besluitvorming en omgang met anderen vastgesteld en beschreven. AutiTalent doorloopt een
proces om te werken aan een sterk leidend team.
c. Verbeteren interne communicatie
Het advies ter verbetering van de interne communicatie luidt om een communicatieplan op te stellen.
voor een doorlopend niveau van transparante communicatie (Davidson, 2013).
Het inzetten van de juiste veranderstrategie vergroot de verandercapaciteit. Een toepasselijke
veranderstrategie die past bij de fase waarin AutiTalent zich bevindt is de programmatische strategie, die
ervan uitgaat dat medewerkers over voldoende capaciteit beschikken om te veranderen als er een goede
leider aanwezig is die individuen kan motiveren het beste uit zichzelf te halen. Het volgen van deze
strategie zorgt voor een veilige context, heldere structuren en vermindert onzekerheid. Daarnaast vindt
met deze strategie een geleidelijke realisatie van veranderingen en de daarbij behorende interventies
binnen AutiTalent plaats, waarbij medewerkers in fases betrokken kunnen worden
4
NTI Master Management & Innovation
, Masterclass Verandermanagement
Inhoudsopgave
Voorwoord ....................................................................................................................................... 3
Samenvatting ................................................................................................................................... 4
Inhoudsopgave ................................................................................................................................ 5
Hoofdstuk 1. Inleiding ...................................................................................................................... 6
1.1. Organisatiebeschrijving........................................................................................ 6
1.2. Aanleiding ............................................................................................................ 6
1.2.1. Missie, visie en kernwaarden..................................................................... 6
1.3. Fase van beoogde verandering ........................................................................... 7
1.4. Gesprek opdrachtgever ....................................................................................... 7
1.5. Veranderdoelstelling ............................................................................................ 7
Hoofdstuk 2. Theoretische beschouwing ........................................................................................ 8
2.1. Integrale veranderkunde ..................................................................................... 8
2.2. Verandercapaciteit .............................................................................................. 8
2.3. Rol van leiderschap en management .................................................................. 9
2.3.1. Wat is leiderschap? ................................................................................... 9
2.3.1.1. Leiderschap en management....................................................... 9
2.3.2. (Effectief) leiderschap in verandering........................................................ 9
2.3.3. Leiderschapsstijlen bij verandering ........................................................... 10
2.4. Verandering en fase van beoogde verandering .................................................. 10
2.4.1. Groeimodel Greiner ................................................................................... 10
Hoofdstuk 3. Analyse....................................................................................................................... 11
3.1. Change Capacity Scan........................................................................................ 11
3.1.1. Het leidinggevend kader............................................................................ 11
3.1.2. Het operationele team ............................................................................... 12
3.2. Interviews ............................................................................................................ 14
3.2.1. Wie is mijn leidinggevende? ...................................................................... 14
3.2.2. Stijl van leidinggeven................................................................................. 14
3.2.3. Loyaliteit, vertrouwen en betrokkenheid.................................................... 14
3.3. Conclusie analyse ............................................................................................... 15
Hoofdstuk 4. Interventieplan organisatieverandering ...................................................................... 15
4.1. Het formaliseren van de organisatiestructuur ..................................................... 15
4.2. Diagnose en ontwikkeling sterk leidend team ..................................................... 15
4.2.1. Insights discovery ...................................................................................... 15
4.3. Communicatie...................................................................................................... 16
4.4. De Barometer ...................................................................................................... 17
4.5. Tijdsplanning ....................................................................................................... 17
4.6. Veranderstrategie ................................................................................................ 18
Hoofdstuk 5. Reflectie ..................................................................................................................... 19
Literatuurlijst .................................................................................................................................... 20
Bijlagen
Bijlage I. Vragenlijst Change Capacity Scan
Bijlage II. Resultaten Change Capacity Scan
Bijlage III. Vragenlijst interviews
5
NTI Master Management & Innovation
