NCOI
Master Management, Cultuur en Verandering
Masterclass Verandermanagement
– evaluatief praktijkplan
Naam: <naam>
Studentnummer: <nummer>
Datum: 15 december 2022
,Voorwoord
Iedereen heeft wel enig idee bij wat veranderen is en wat verandering inhoudt. Van nature zijn
mensen geneigd om te zeggen dat ze niet willen veranderen, doordat verandering angsten,
onduidelijkheid en onzekerheid met zich meebrengt. Maar als je terugkijkt op een aantal jaar geleden,
wie is dan nog exact hetzelfde als toen? Wie doet nog steeds precies dezelfde dingen als toen? En
zo’n verandering hoeft niet meteen te zijn dat je een compleet ander mens bent geworden. Het kan
ook gaan om een verandering in je leefstijl, in hoe vaak je een wandelingetje maakt, in dat je een
partner hebt gevonden of kinderen hebt gekregen, in dat je een andere baan hebt of dat je verhuisd
bent. Mensen veranderen continu zonder dat we daar dagelijks bij stilstaan.
En net zoals mensen op persoonlijk en individueel vlak veranderen, zo ook veranderen organisaties
over de tijd. Soms zijn deze veranderingen gepland en soms zijn ze redelijk spontaan. Het is echter
geen gegeven dat elke verandering ook een succesvolle verandering is.
Ter afronding van alweer mijn vijfde masterclass voor de masteropleiding Management, Cultuur en
Verandering aan de NCOI heb ik dan ook dit evaluatief praktijkplan geschreven. In dit praktijkplan
wordt een belangrijke verandering binnen mijn organisatie van de afgelopen tijd geëvalueerd. Ik ben
sinds de zomer van 2020 werkzaam als IT-auditor bij <BEDRIJF>, een mkb-bedrijf in <PLAATS>.
Sinds ik hier ben gestart, is de organisatie eigenlijk continu in verandering. In de afgelopen twee jaar
heeft de organisatie namelijk een sterke groei doorgemaakt, waarbij de organisatieomvang inmiddels
verdrievoudigd is. Deze organisatiegroei is gepaard gegaan met een nieuwe organisatiestructuur. Een
van de belangrijkste veranderingen in deze nieuwe is het opzetten van de verschillende teams binnen
de organisatie. Inmiddels zit de organisatie aan het eind van deze rollercoaster-achtige fase en staat
de volgende fase weer voor de deur. Dit geeft mij de gelegenheid om te evalueren hoe dit
veranderproces is verlopen en of deze verandering de vooraf gewenste resultaten ook daadwerkelijk
heeft opgeleverd.
Ik wil dan ook graag mijn medestudenten en docent Albert Rijkeboer bedanken voor de inspirerende
lessen over verandermanagement. Door tijdens de lessen te discussiëren aan de hand van
verandertheorieën, ben ik erachter gekomen dat mensen weldegelijk in staat zijn om te veranderen.
Alleen tijdens zo’n verandering komen veel meer aspecten en elementen om de hoek kijken die
belangrijk zijn om een veranderproces succesvol te laten verlopen dan ik in eerste instantie voor ogen
had.
<NAAM>
<PLAATS>, 15 december 2022
2
, Samenvatting
In dit evaluatief plan staat de herstructurering van de teams binnen <BEDRIJF> centraal. Doordat de
organisatie in twee jaar tijd is verdriedubbeld qua omvang en er veel verschillende typen producten
worden aangeboden aan klanten, werd een herstructurering van de organisatie door het bestuur
noodzakelijk geacht om toekomstbestendig te blijven en te kunnen blijven voortbestaan. De
veranderdoelen die hier vanuit het bestuur aan zijn gekoppeld, zijn:
• Heldere positionering van teams met duidelijke structuur en efficiënte werkprocessen;
• Aandacht voor kwaliteit door zelf nieuwe medewerkers te werven en zowel huidige als nieuwe
medewerkers intern op te leiden;
• Meer overzicht in de uit te voeren opdrachten;
• Gerichte sturing bieden aan de medewerkers.
De organisatieverandering kan worden aangemerkt als een gepland veranderproces met een
emergente ondertoon. De toegenomen omvang van uit te voeren opdrachten en de behoefte vanuit
medewerkers voor gerichte sturing is een emergent proces geweest. Deze vraag naar sturing is
aangegrepen door in de organisatiestructuur verandering aan te brengen en teams te vormen die
gericht aangestuurd kunnen worden. Dit was een geplande verandering.
Om de doorlopen fasen van de herstructurering in kaart te brengen, wordt het driefasenmodel van
Lewin (1951) gebruikt. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de unfreezing, moving en freezing
fasen. Uit deze analyse is gebleven dat alle fasen redelijk goed zijn verlopen. Wat eraan ontbreekt is
dat vooral gekeken is naar de voordelen op korte termijn, maar dat geen analyse is uitgevoerd of
onderzoek is gedaan naar de langere termijn. Ook is er geen meerjarenstrategie of -plan ontwikkeld
waarmee extra richting is gegeven aan de dagelijkse uitvoering. Daarnaast is de herstructurering
inmiddels afgerond, maar zal meer tijd nodig zijn voordat de nieuwe structuur bij iedereen in de
organisatie helemaal is ingebed.
Vervolgens is in dit evaluatief plan ingegaan op in welke mate de verandernoodzaak,
veranderbereidheid en verandercapaciteit aanwezig zijn geweest gedurende de verandering. Hieruit is
gebleken dat vooraf en geurende de verandering geen gebruik is gemaakt van diagnosemodellen om
dit in kaart te brengen. Er is vooral geïnvesteerd in het presenteren van de voordelen die de
herstructurering met zich mee zouden brengen en medewerkers hiervan te overtuigen. Indien
<BEDRIJF> wel diagnosemodellen voorafgaand aan de verandering had gebruikt, hadden gerichtere
interventies ingezet kunnen worden om de verandering soepeler te laten verlopen.
De aangrijpingspunten om te veranderen hebben plaatsgevonden vanuit strategie, structuur en
cultuur. Doordat de organisatie verdriedubbeld is in omvang, werd het noodzakelijk om teams te
vormen om toekomstbestendig te blijven. Deze herstructurering heeft tegelijkertijd geleid tot meer
hiërarchie binnen de organisatie.
De veranderaanpak die hierbij gehanteerd is, past bij de ontwerpstrategie nu door het bestuur is
aangestuurd op het ontwerpen van een nieuwe structuur. De herstructurering kenmerkt zich vooral
door groen- en rooddrukdenken, doordat de nadruk vooral heeft gelegen op leren en blijven
ontwikkelen en door medewerkers te motiveren te veranderen door vooral in te gaan op de voordelen
van de herstructurering. De start van de herstructurering is vooral een blauwe, procesmatige aanpak
geweest.
Met de ingezette veranderaanpak zijn de veranderdoelen grotendeels bereikt, waardoor de
veranderaanpak als effectief is aan te merken. Desalniettemin is meer tijd nodig om de verandering
volledig te implementeren. Op basis van dit evaluatief plan is tot slot een aantal aanbevelingen
geformuleerd ten aanzien van wat <BEDRIJF> in de toekomst kan verbeteren als een
organisatieverandering wordt ingezet, namelijk:
• Een diagnose stellen voorafgaand aan het veranderproces;
• Interventies gericht inzetten om de weerstand te verlagen;
• Verandering communiceren en verbeelden; en
• Focussen op een passende leiderschapsstijl bij de verandering.
3
