Samenvatting huisvestigingsmanagement H4, H5, H6 & H9
Hoofdstuk 4, vraaganalyse: van organisatieanalyse naar
huisvestigingsbehoefte
4.1 strategisch sturen op huisvestiging begint bij de vraag
De term strategisch wijst meestal naar iets wat belangrijk wordt gevonden. Met een
organisatiestrategie geeft een organisatie aan op welke manier en met welke
middelen zij haar doelen willen bereiken. De huisvestigingsstrategie geeft aan
welke huisvestiging nodig is, om de organisatiestrategie optimaal te ondersteunen en
bij te dragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. Strategie is het
samenhangend geheel van de visie, missie en doelen van de organisatie en de gekozen
strategische optie om die doelen te bereiken.
4.2 Organisatiegericht huisvesten
ñ Organisatiegericht huisvesten is de continue afstemming van huisvesting, ICT
en andere faciliteiten op verandering in de strategie, structuur en bedrijfsprocessen
van de organisatie en daarmee samenhangende (nieuwe) werkwijze.
ñ Organisatiegerichte huisvesten is de best passende oplossing vanuit de cultuur,
medewerkers, management, gewenst imago, bedrijfsvoering en beschikbaar budget
van een betreffende organisatie.
Veel organisaties gaan over op activiteit gerelateerde werkomgeving (AGW), in
deze omgeving kunnen de medewerkers kiezen uit een gevarieerd aanbod aan
verschillende type werkplekken, ook thuiswerken, voor verschillende soorten
werkzaamheden. Bij de zorgsector is het doel op het gezond maken van de patiënt. Een
passend huisvesting vraagt om healing environment, dit is een omgeving die het
genezingsproces van de patiënten positief beïnvloedt.
Om het belang van de mens te benadrukken bestaat er mensgericht huisvesten,
hierbij is er aandacht voor de wensen en behoeften van de medewerkers voor het goed
presteren als organisatie als geheel.
Veel organisaties gaan over op het nieuwe werken, dit is een grotere vrijheid in tijd,
plaats en wijze van werken en het aansturen van medewerkers op basis van
vertrouwen en prestatieafspraken.
Organisaties moeten ook rekening houden met wensen en eisen vanuit de
maatschappij. De ondergrens voor kwaliteit is vastgelegd in onder meer het
bouwbesluit, de Arbowet, maatschappelijk verantwoord ondernemen. In het
FM-basismodel laat het grote belang van zorgvuldig omgaan met mensen en aarde
zien:
4.3 Interne organisatieanalyse met het 7S-model
Een optimale afstemming tussen vraag & aanbod, vereist een grondige analyse van de
te huisvesten organisatie van de directie. Het 7S-model wordt gebruikt voor een
interne organisatieanalyse en de relatie tussen organisatieanalyse en
huisvestigingsmanagement. 7S-model van McKinsey:
1. Strategy 5. Systems
2. Structure 6. Staff
, 3. Skills 7. Style
4. Shared
De 7S-model hangt samen met de missie, visie en doelstellingen van de organisatie.
Missie maakt duidelijk waar de organisatie voor staat en wat ze willen zijn. Visie geeft
weer hoe de organisatie aankijkt tegen de omgeving waarin zij opereren. Missie&visie
geven samen richting aan de organisatiedoelen op korte & lange termijn.
Doelstellingen dienen bij voorkeur SMART te worden geformuleerd: Specifiek,
meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
4.4 Interne organisatieanalyse met de Balanced Score Card en
het INK-model
Een ander vaak gebruikt model voor een interne organisatieanalyse is de Balanced
Score Card (BSC) van Kaplan en Norton. Organisaties gebruiken dit als
managementtool om vast te stellen of het op verschillende perspectieven voldoende
presteert, 4 perspectieven: Financieel, interne processen, innovatie/lerend vermogen
en van de klant. Kritische succesfactoren zijn factoren die van doorslaggevend
belang zijn voor een succesvol functioneren van de organisatie. Er wordt ook veel
gewerkt met het INK-model, dit ondersteund een organisatieanalyse vanuit 3
perspectieven: Medewerkers, klanten en de maatschappij. INK-model:
4.5 Waardeoriëntaties
Organisaties richten vaak op specifieke doelgroepen en bijpassende
producten/diensten, prijzen en services.
Hierdoor kiezen organisaties vaak voor een focus op een van de volgende 3
onderscheidende strategieën van Treacy en Wiersema:
1. Product leadership: State-of-the-art producten en diensten
2. Operational excellence: Betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen
3. Customer Intimacy: Alle aandacht naar de klant
4.6 Externe analyse met de DESTEP-analyse
Naast de interne analyse is er ook een externe analyse nodig van de omgeving
waarin de organisatie opereert. Een helder beeld van de belangrijkste trends en
ontwikkeling is belangrijk om te kunnen anticiperen op de veranderingen in de vraag
naar huisvestiging. Doormiddel van de DESTEP-analyse kan een organisatie een
beeld krijgen van haar huidige en toekomstige omgeving. DESTEP-analyse:
