Literatuur Huisvesting
Hoofdstuk 1 Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
Huisvesting levert toegevoegde waarde als de organisatiestrategie en huisvestigingsstrategie op
elkaar zijn afgestemd. De eisen waaraan huisvesting moet voldoen, komt voort uit het primaire
proces en de missie, visie, doelstellingen en ambities.
1.1 Noodzakelijk kwaad of strategisch goed?
Een organisatie kan niet zonder huisvesting; hierbinnen vindt namelijk het primaire proces plaats.
Het is onmisbaar, en daarom zien veel organisaties het als een last. Ook kan huisvesting voor
gevaren zorgen, als de huisvesting niet meegroeit met de organisatie. ROC kreeg namelijk slecht
onderwijs omdat de panden te duur waren. Huisvesting kan ook meerwaarde leveren en
strategische organisatiedoelen behalen. Huisvesting zorgt niet alleen voor kosten, maar ook voor
baten (parlement met als baat dat er toeristen komen kijken). Huisvesting verdient daarom
professionele managementaandacht.
Huisvesting is dus belangrijk omdat dit meerwaarde levert voor de organisatiestrategie, het is
kapitaalintensief en heeft een lange planningshorizon. Huisvesting heeft grote financiële impact en
vraagt dus veel aandacht. Kopen (invloed op winst en kosten) en huren (lastig om van contracten af
te komen). Daarnaast spelen politieke en emotionele afwegingen ook een rol.
1.2 Waarde toevoegen met huisvesting
Huisvesting kan toegevoegde waarde leveren door het verlagen van kosten en het verhogen van
opbrengsten. Voorbeelden: verhogen productiviteit door werkomgeving, generen van inkomsten
door panden te verkopen, verhuizen naar goedkopere locaties en het verlagen van het
ziekteverzuim. Daarnaast kan huisvesting bijdragen aan medewerkers- klanttevredenheid, marketing
(war for talent Google), innovatie, flexibilisering, duurzaamheid etc.
1
,De toegevoegde waarde is grotendeels terug te voeren op de gezondheid, het gemoed en het
gedrag van mensen.
Toegevoegde waarde huisvesting
Groepen Parameters
Mensen Tevredenheid, imago, cultuur, gezondheid/veiligheid
Proces en product Productiviteit, aanpasbaarheid, innovatie/creativiteit, risico
Economisch Kosten, waarde van vastgoed
Maatschappelijk Duurzaamheid, MVO
De toegevoegde waarde (alignment) is maatwerk. Een grote supermarkt midden in de stad, zoekt
naar een andere toegevoegde waarde dan een goedkope supermarkt.
1.3 Huisvestingsprestaties managen
Huisvestingsmanagement is het optimaliseren van de prestaties die huisvesting levert. Toegevoegde
waarde kan geleverd worden als de huisvestingsprestaties overeenkomen met de strategische
organisatiedoelen.
1.3.1 Wat zijn huisvestingsprestaties?
Dit vormen de knoppen waar de manager aan kan draaien om de huisvestingsprestaties te
optimaliseren. De toegevoegde waarde vloeit voort uit functionele, esthetische, technische en
financieel/economische prestaties. Het gaat om allerlei eigenschappen, zoals de uitstaling,
capaciteit, flexibiliteit, duurzaamheid en marktwaarde. Deze eigenschappen worden bepaald door
concrete componenten uit de portefeuille, zoals locaties, gebouwen, werkplekken,
inrichtingsconcepten, gebouw gebonden facilitaire diensten etc. Hier kan de manager aan draaien.
Succes wordt bepaald door een samenspel van componenten; flexibiliteit gaat bijvoorbeeld niet
samen met een strikt huurcontract. Uitstraling hangt weer samen met locatie. Clean desk policy gaat
samen met de schoonmaakfrequentie. Kortom, het is een integrale benadering van facilitaire- en
vastgoedaspecten.
1.3.2 Welke eisen worden aan huisvestingsprestaties gesteld?
Een analyse van het primaire proces geeft minimum eisen en geen optimale prestatieniveaus. De
vereiste huisvestingsprestaties hangen vooral af van de toegevoegde waarde die huisvesting kan
leveren in relatie tot de organisatiedoelen. Het primaire proces van een winkel en de eisen die
daarbij horen: goed bereikbaar en betaalbaar. Maar wat is goed en wat is betaalbaar? Verschillen in
het primaire proces leiden tot verschillende eisen. Een supermarkt heeft dus andere eisen als een
juwelier.
1.3.3 Relatie tussen toegevoegde waarde van huisvesting,
huisvestigingsprestaties en huisvestingscomponenten
Huisvestingsprestaties leveren alleen toegevoegde waarde als zij
bijdragen aan de organisatiedoelen. Een verbouwing levert dus
alleen toegevoegde waarde als de organisatie haar imago wil
verbeteren. Het afstoten van vastgoed is ook alleen nuttig als er op
korte termijn liquide middelen moeten komen. Dit wordt in de
figuur duidelijk. Inzicht in de huisvestingsprestaties ontstaat door te
benchmarken. De toegevoegde waarde is juist altijd in relatie tot de
organisatiedoelen. De prestaties kun je spiegelen aan een norm
(meten), de toegevoegde waarde is organisatie specifiek
(waarderen).
2
,1.3.4 Huisvestingsprestaties verbeteren
Het veranderen wordt muteren genoemd, het draaien aan de knoppen, zoals gebouwen, locaties,
inrichtingsconcepten, financieringsconstructies etc. Meestal wordt in een huisvestingsproject
meerdere veranderingen gerealiseerd; als je dit goed managed, dan onstaat er toegevoegde waarde.
Het verbeteren van de functionele en esthetische prestaties leidt bijvoorbeeld tot een beter imago
bij een huisvestingsproject.
Hoofdstuk 2 Het speelveld en de spelers
Het speelveld heeft twee zijde, vraag en aanbod. Er zijn spelers op het veld (stakeholders +
betrokkenen bij het muteren en exploiteren). De taken binnen huisvestingsmanagement worden
vervuld door beslissers, professionals en overige actoren.
2.1 De vraagzijde van het speelveld
Het gaat om de huisvestingsbehoeftes die voortvloeien uit het primaire proces en de strategische
doelen, onder invloed van interne en externe ontwikkelingen.
2.1.1 Analyse van het primaire proces
Dit vormt het fundament, want dit bepaalt welke activiteiten er gefaciliteerd moeten worden
(gebouwen, locaties, services). Dit is anders dan hoe werknemers het zouden beschrijven
(inhoudelijke taken); het gaat nu om verspreiding van werktijden, soorten werkzaamheden etc.
2.1.2 Analyse van de strategische doelen
Strategisch management houdt zich bezig met de koers. Huisvesting
kan bijdrage aan het bereiken van de doelen. Een analyse van de
strategie moet een goede huisvestingsstrategie opleveren. Belangrijke
vragen: hoe kan huisvesting bijdrage leveren om die doelen te
bereiken en waar liggen de kansen om meer toegevoegde waarde te
generen? Leg de driehoek op bladzijde 38 uit. Huisvesting vormt ook
wel de strategic management of the fifth resource (arbeid, kapitaal,
technologie, kennis en huisvesting), huisvesting verdient dus net
zoveel managementaandacht. Om toegevoegde waarde te leveren, moet er vooral naar de
organisatiedoelen gekeken worden. Belangrijk is dat er synergie optreedt met de andere
bedrijfsonderdelen. Een reorganisatie kan bijvoorbeeld leiden tot ruimtebesparing, en
huisvestingsinvesteringen die leiden tot efficiëntere logistieke processen.
2.1.3 Analyse van externe ontwikkelingen
De missie, visie, strategie en doelen moeten samenhangen met de DESTEP-analyse. De organisatie
past zich aan op de ontwikkelingen, huisvesting moet dat dus ook, om te kunnen anticiperen op de
toekomst. De planningshorizon is bij huisvesting wel langer, namelijk 5 tot 50 jaar (i.p.v. 3 tot 5 jaar
bij de organisatie).
2.2 De aanbodzijde van het speelveld
Dit betreft de bestaande huisvestingsportefeuille.
2.2.1 Analyse van de huisvestingsportefeuille
Dit is belangrijk voor het ontwikkelen van een realistische huisvestingsstrategie, een organisatie kan
namelijk nooit 'blanco’ beginnen (veranderen kost veel tijd en geld). In de strategie moet dus
worden opgenomen hoe de huisvestingsportefeuille optimaal kan worden benut en op termijn kan
worden verbeterd (gemuteerd). De huisvestingsportefeuille is opgebouwd uit verschillende
huisvestingscomponenten, zoals locaties, gebouwen, financieringsvormen, inrichting, facilitaire
3
, diensten in gebouwen etc. In fysiek-ruimtelijke zin zijn hierin vier schaalniveaus te onderscheiden: de
totale huisvestingsportefeuille (die zich uitstrekt over meerdere plaatsen, regio's of continenten), de
locatie (terrein met meerdere gebouwen), het gebouw/gebouwdeel (vleugels en verdiepingen), en
een ruimte of plek. Bij de analyse van de portefeuille moet er rekening gehouden worden met
veranderingen in de huisvestingsprestaties. De technische levensduur wordt bepaald door slijtage en
veroudering van bouwkundige elementen. De economische levensduur eindigt wanneer de kosten
niet meer opwegen tegen de baten, of er een beter alternatief beschikbaar komt. De functionele
levensduur wordt bepaald door de flexibiliteit waarmee er kan worden ingespeeld op veranderende
huisvestingsbehoeften. Technisch en functioneel beïnvloeden economisch. Ook zijn relatieve
prestaties van belang, zoals het concurrerende aanbod en de vraag van de markt.
2.2.2 Analyse van externe ontwikkelingen
Heeft grote invloed. Vraag en aanbod bepalen de waarde van een pand bijvoorbeeld. Leegstand van
de buren kan ervoor zorgen dat de vraag daalt, maar uitbreiden wordt nu makkelijker. Een
huisvestingsmanager moet daarom economische, ruimtelijke en planologische ontwikkelingen
volgen. Het beleid van de overheid heeft hier ook veel invloed op: toenemende concurrentie op de
markt (het wordt aantrekkelijker om facilitaire diensten uit te besteden), onderhandelen over lage
prijzen (huren wordt aantrekkelijk), wijzigingen bestemmingsplan (herontwikkeling van de locaties)
en technologische ontwikkelingen (verduurzaming, leidt ook tot de verbetering van de
huisvestingsprestaties).
2.3 Stakeholders met botsende belangen
Belangrijke spelers, die bepaalde belangen hebben vanuit hun invalshoek. De belangen zijn groot,
want ze hebben langdurige en substantiële impact op gezondheid, financiën, imago, cultuur etc. De
belangen lopen bovendien erg uiteen en botsen daarom vaak en hard. Daarom zijn er drie manieren
om naar huisvesting te kijken.
Gebruikers Operational Alle mensen die structureel of incidenteel gebruik maken van de
van de asset ruimten en voorzieningen in de gebouwen van een organisatie.
huisvesting (ondersteunt Structureel: alle medewerkers, patiënten, cliënten, leveranciers,
de gebruiker onderhuurders, medewerkers van partnerorganisatie, adviseurs
in de etc. Incidenteel: bezoekers en klanten. Je hebt te maken met veel
dagelijkse verschillende stakeholders, met allemaal subjectieve behoeftes,
activiteiten) zoals temperatuurwens. Piramide van Maslow:
Gezond binnenklimaat, voldoende licht, ergonomie
Brandveilig, goede constructie, privacy
Ontmoetingsplekken en communicatiemogelijkheden
Ruimtes die sociale status bevestigen, of om trots op te zijn
Inspirerende omgeving
Het is onmogelijk om rekening te houden met alle behoeftes,
daarom worden er groepen gemaakt (op basis van functie, aard
van het werk zoals productie of facilitair, organisatorische
eenheden zoals afdelingen of teams, of leeftijd. Generatie Y wil
bijvoorbeeld flexibel werken in een technologische omgeving.
Financiers Financial asset Commercieel bedrijf (eigenaren of aandeelhouders), non-profit
van de (legt beslag (instanties die middelen verstrekken, zoals subsidies), en banken.
organisatie op het Maar geen beleggers in vastgoed, zij zijn slechts verhuurders. Deze
vermogen van groep hecht belang aan: minimaliseren van exploitatiekosten (geld
de organisatie voor andere doeleinden gebruiken), balansverkorting (kijken naar
en heeft winstgevendheid, solvabiliteit etc.), beperken van financiële risico's
4
