Algemene informatie over de feitelijke aanpak van reorganisaties
Dijkstra, J.H. (2012). Kwaliteitsselectie bij reorganisatie en collectief
ontslag - Hoofdstuk 4.1
Stappenplan reorganisatieproces
Voorbereidingsfase:
1. Voornemen van directie of management om een reorganisatie door te
voeren. Dit besluit wordt vastgelegd in een openbaar verslag.
2. Analyse van situatie. Bepalen van aard en omvang van de reorganisatie (=
financiële taakstelling). Met omzet- en winstcijfers, maar ook
kostenontwikkeling.
3. Opstellen van een bedrijfseconomische argumentatie. Aantonen waarom
financiële taakstelling onvermijdelijk is met het oog op continuïteit van het
bedrijf. Ook overweging alternatieven en waarom deze niet zijn gekozen.
4. Vertaling naar aantallen en soorten af te ouwen formatieplaatsen.
5. Overleg met vakbonden.
6. Opstellen van eerste concept-sociaal plan.
7. Doorrekenen van kosten. Directe en indirecte kosten.
8. Bepalen van definitieve omvang van de afvloeiing.
9. Opstellen van selectiecriteria en keuze van selectiemethode.
Besluitvormingsfase:
10.Opstellen van het reorganisatiebesluit. Inclusief sociaal plan en plan van
aanpak.
11.Adviesaanvraag aan de OR of PVT.
12.Melding van het voornamen tot collectief ontslag bij de vakbonden en het
UWV. Met daarin:
a. Het aantal werknemers dat uit dienstverband gaat met
onderverdeling naar functie, leeftijd en geslacht.
b. Het tijdstip van uittreden.
c. De criteria die worden gebruikt voor het selecteren van de voor het
ontslag in aanmerking komende werknemers.
d. De wijze van berekening van afvloeiingsuitkeringen (kosten).
13.Een maand wachttijd
Uitvoeringsfase:
14.Bepalen van ontslagvolgorde van het af te vloeien personeel. Hierbij wordt
de LIFO methode toegepast.
15.Voorbereiding van het collectief ontslag.
16.Feitelijke opzegging van het dienstverband.
17.Uitvoering Sociaal Plan.
18.Feitelijk ontslag.
19.Nazorgtraject.
1
,Thema Strategie
Kluijtmans, F. (2008). Bedrijfskundige aspecten van HRM - Hoofdstuk 2
t/m pagina 53
Strategie: het bereiken van de afstemming tussen de organisatie en zijn
omgeving, of actieplan voor het realiseren van de doelstellingen van de
organisatie.
Klassieke benadering van strategie:
1. Gecontroleerd en bewust denkproces dat direct afgeleid is van het beeld
van de rationeel en economisch denkende mens;
2. Waarvoor de voornaamste verantwoordelijkheid ligt bij de hoogste
bestuurder;
3. Die belast is met een volledig geformuleerd, expliciet en helder
besluitvormingsproces, en;
4. Waarbij er een strikte scheiding is tussen de formulering en de
implementatie van de strategie.
Het strategisch proces (klassiek) is gekoppeld aan de beantwoording van de
vraag: Door welke factoren op het gebied van de organisatie van werk en de
inzet van arbeid wordt de algemene organisatiestrategie beïnvloed? ->
Afstemming HR beleid op interne- en externe organisatieomgeving + Het
vertalen van deze doelen naar de organisatie (wisselwerking)
Strategisch HRM: het onderzoeksgebied dat zich bezighoudt met de vraag door
welke factoren strategische keuzen met betrekking tot de organisatie van werk
en de inzet van arbeid worden beïnvloed. Met die kennis hopen we ook meer
duidelijkheid te krijgen over wat effectieve en minder effectieve keuzen zijn.
Strategische HR-managementtheorieën:
- Inhoudstheorieën: proberen te verklaren door welke factoren de inhoud
van de strategie en het strategisch HR-beleid worden bepaald.
- Procestheorieën: proberen vooral te verklaren hoe strategieën en inhouden
van HR-beleid tot stand komen.
Model van Porter (1980 en 1985), meest gebruikte
strategischmanagementtheorie: onderscheid tussen 3 soorten
concurrentiestrategieën:
1. Costleadership: strategie gericht op kostenbesparing en efficiëntie.
2. Differentiatie: strategie gericht op het bedienen van verschillende markten
en/of verschillende producten/diensten om in te kunnen spelen op
verschillende wensen van afnemers en consumenten.
3. Focus: strategie gericht op één specifieke markt en op één specifiek
product/dienst.
Schuler en Jackson (1987), strategisch Human Resource Management:
onderscheid tussen 6 HR-activiteiten en daaraan gekoppelde keuze menu’s per
strategie:
1. Taakontwerp en functiewaardering: bv. eenvoudige en beperkte taken in 1
functie: costleadership. Meervoudige en complexe taken in 1 functie:
differentiatie.
2. Werving en selectie: focus is meer specifieke vaardigheden zoeken,
algemene vaardigheden is differentiatie.
3. Training en opleiding: costleadership: minimale investering, focus:
uitgebreide investeringen.
4. Performancemanagement: kortetermijnoriëntatie: costleadership,
langetermijnorientatie: differentiatie.
2
, 5. Beloning en loon naar prestatie: differentiatie: richten op groepsbeloning,
costleadership: individueel belonen.
6. Arbeidsverhoudingen: costleadership: medewerkers zijn kostenplaats,
focus: potentiële opbrengst.
Porter en Schuler en Jackson worden gezien als een outside-in benadering, omdat
de externe omgeving van een organisatie als startpunt van strategische
besluitvorming genomen wordt. Porter’s model: strategische
contingentiebenadering, waarin de nadruk ligt op organisatiefactoren binnen en
buiten de organisatie
Kluijtmans, F. (2008). Bedrijfskundige aspecten van HRM - Hoofdstuk 3
pagina 81 t/m 93
Verschil klassieke en moderne benadering: Klassiek: Toekomst valt te plannen,
Modern: Toekomst valt niet te plannen
Op basis van meer dan dertig papers geven Paauwe en Richardson (1997) het
volgende raamwerk weer voor de relatie tussen HRM-activiteiten als interventies,
de uitkomsten die daarmee gepaard gaan en vervolgens de effecten daarvan op
het presteren van de organisatie.
Modelvoorstelling van relaties
HRM-activiteitenOrganisatieprestat
HRM-uitkomsten
ie
Selectieve werving Tevredenheid
en selectie ProductiviteitMotivatie
Socialisatie Onderzoek enBehoud
Planning ontwikkeling Aanwezigheid
Beloning Klanttevredenheid
Sociaal klimaat
Participatie Kwaliteit Betrokkenheid
Afstemming HRM- product/dienstToewijding
activiteiten Toekomstige Vertrouwen
Decentralisatie investeringenLoyaliteit
Training en opleiding
Omzetgroei Extra-rolgedrag
Interne MarktaandeelRechtvaardigheidsge
promotiekansenWinst voel
Autonomie Marktwaarde
Coaching
Selectieve werving & selectie, door middel van een combinatie van gedegen
interviews, cv-analyse, psychologische testen en assessmencenters, leidt tot een
kleinere kans dat de persoon de organisatie vroegtijdig verloop (verloop) en leidt
tot betere prestaties van een individu (productiviteit). De impact van training en
opleiding leidt tot een grotere betrokkenheid en vervolgens tot hogere kwaliteit
van product of dienst.
Huselid (1995) stelt de dat marktwaarde per medewerker positief samenhangt
met de intensiteit van HRM in een organisatie.
Guest et al. (2003) stelt dat organisaties met meer dan 11 HRM-activiteiten
(waaronder: training, prestatiebeloning, regelmatige beoordelingen, selectieve
werving & selectie, socialisatie, teamwerk, uitgebreide participatiemogelijkheden
voor alle medewerkers, hoge salarissen, interne promotiekansen, taakroulatie,
taakverbreding & -verrijking, autonomie, flexibele werktijden voor een goede
3
