Samenvatting: Strategische en operationele
marketingplanning
Hoofdstuk 1 Inleiding marketingplanningsproces
1.1 Waarom strategische planning?
Planning op de korte termijn binnen een organisatie wordt plannen met een
beperkte planningshorizon genoemd, ofwel operationele of tactische planning.
Strategische plannen geven de richting aan voor een bedrijf. De planningshorizon
kan hierbij tussen de 3 en de 10 jaar liggen. Voor het verschil tussen strategische en
operationele plannen zie:
Het langetermijnplanning geeft de primaire doelstellingen voor de lange termijn
weer (winst en groei en de bijbehorende markten). Deze combinatie,
langetermijndoelstellingen en de markten waarop wordt geopereerd, vormt de
missie.
1.1.1 Strategische planning
In het strategische planningsproces worden beslissingen genomen over toekomstige
ontwikkelingen. Voordelen strategische planning:
Proactief reageren op veranderingen in omgevingsfactoren is mogelijk. Voor
bereikte resultaten d.m.v. strategische planning.
Je kunt investeren in projecten die niet direct resultaten opleveren, echter op
de lange termijn wel hun vruchten zullen afwerpen.
Beter overzicht, controle en coördinatie van activiteiten door strategische
planning zorgt voor een betere marktbewerking.
1.1.2 Niveaus van het planningsproces in een onderneming
Grote bedrijven hebben planning op drie niveaus:
Op concernniveau (ondernemingsplanning); continuïteit, risicospreiding,
missie en visie
Op SBU-niveau (StrategicBusinessUnit); voert een eigen beleid, beschikt over
alle middelen en bestaat vaak uit product/markt/technologiecombinaties
(PMTC’s), beslist over het langetermijnbeleid, doelstellingen per product-
marktcombinatie en capaciteit;
Op PMC-niveau; bevat meestal één homogene (deel)markt en gebruikt
marketingplanning. Grote bedrijven hebben vaak afzonderlijk het strategische
plan, businessplan en marketingplan. Kleine ondernemingen hebben enkel
het businessplan.
1
,1.1.3 Strategisch marketingplanningsproces
De te volgen stappen zijn op alle drie de niveaus in principe hetzelfde:
Vertrekpunten formuleren;
Markt en positie analyseren;
Aangepaste strategie bepalen (a.d.h.v. marketingmodellen);
Uitwerken nieuwe strategie in marketingstrategie en operationeel
marketingplan.
1.2 Vertrekpunten van de onderneming
1.2.1 Visie, missie, cultuur en waarden
De missie en visie bestaan uit drie belangrijke componenten:
De cultuur, normen, regels en waarden van het bedrijf (voor zichzelf
duidelijke visie en gekozen organisatiecultuur hanteren);
De fundamentele bestaansreden van het bedrijf (unieke manier van
behoeftevervulling van gekozen doelgroep);
De mission statement van het bedrijf (is motiverend, beschrijft actieve
markten en benadrukt belangrijkste beleidslijnen).
Als organisatiewaarden en afnemerswaarden elkaar overlappen is er een basis voor
een goede relatie.
De visie geeft weer wat een onderneming momenteel maar ook op de lange termijn
wil zijn, welke afnemers bediend zullen worden en welke normen en waarden het
bedrijf hanteert. Tevens moet dit de interne motivatie en het imago verbeteren.
1.2.2 Doelstellingen
Goede organisatiedoelen moeten voldoen aan enkele eisen: Specifiek, Meetbaar,
Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden (SMART)
1.2.3 Definiëren van de markt
De beschrijving van de business definition, bestaande uit kritische punten, is het
uitgangspunt van strategische marketingplanning. Dit is een zeer belangrijk begin
en zal uitgebreid aandacht vereisen ter voorkoming van marketingmyopia
(marketingbijziendheid).
Een organisatie moet, om marketing driven te kunnen zijn: strategisch denken op
organisatieniveaus, partnerships vormen, denken in processen en niet in functies,
cross-functioneel / multinationaal werken en focus op de niet-klassieke kengetallen
hebben.
2
,Het Business Definition model van Abell is een hulpmiddel bij het vormen van de
business definition en business scope. De businessdefinition bevat de gehele markt
waarin een onderneming als speler aanwezig is. De markten die nu door de
onderneming worden bediend vallen onder de businessscope. Het model toont ook
de groeimogelijkheden voor een onderneming. In het Abell-model bestaat de markt
uit: afnemersgroepen (marktdimensie/marktsegmenten M) met
verschillendebehoeften (probleemoplossendefunctie P) en de manieren waarop deze
behoeften vervuld kunnen worden (technologiedimensie T).
Vervolgens kan, met de business definition als basis, inhoud gegeven worden aan
de business scope en missie van een onderneming. Door middel van een externe en
interne analyse per PMT-combinatie wordt de business scope tot slot concreet
gemaakt.Indien er te weinig groeimogelijkheden
aanwezig zijn in de huidige business scope zal de
business scope uitgebreid moeten worden door
het toepassen van groeistrategieën:
Diversificatie (M- en T-as).
Marktontwikkeling (M-as);
Technologieontwikkeling (T-as);
Marktpenetratie (P-as);
In sommige gevallen, bijvoorbeeld bij sterk
wisselende behoeften bij verschillende
afnemersgroepen, is het maken van een model niet zinvol meer. Er kunnen dan
beter meerdere business scopes gemaakt worden.Naast de PMT-aanpak (waarbij: P
= wat, M = wie en T = hoe) zijn voor het bepalen van de business definition en de
business scope de volgende factoren ook van belang:
• Concurrentiestrategieën;
• De mensen en middelen die ingezet kunnen worden;
• Tijd;
• Grondstofgebondenheid.
1.3 Analyseren van de markt en de concurrentiepositie
Na het definiëren van de business scope wordt een situatieanalyse gemaakt waarbij
zowel de externe als interne omgeving geanalyseerd wordt. De externe analyse
heeft als doel het verkrijgen van inzicht in de markt. De interne analyse dient als
evaluatie van gevoerde strategieën en prestaties gebruikt te worden.
1.3.1 Kerncompetentie en duurzaam concurrentievoordeel
Het primaire doel van de situatieanalyse is het in kaart brengen van de KSF’s en de
core competence.
Een kerncompetentie heeft drie kenmerken:
Moeilijk imiteerbaar;
Geeft meerwaarde aan productvoordelen;
Beschikt over mate van uitbreidbaarheid.
3
, Een duurzaamconcurrentievoordeel wordt niet bereikt door een éénmalige
toevallige voorsprong op concurrenten, maar door een leerproces in de organisatie,
gericht op het coördineren van productvaardigheden en de integratie van
verschillende technologieën.
Core competences worden ingezet om:
Op lange termijn substantiële waarde voor klanten te leveren;
Nieuwe technologieën te exploiteren;
Meerwaarde te creëren voor afnemers;
In de toekomst een rol te spelen in de aantrekkelijkste markten.
1.3.2 Kritische succesfactoren
Een KSF is van uiterst belang om succesvol te kunnen opereren in een markt. Er
worden twee kritische succesfactoren onderscheiden:
1. Hygiënische kritischesuccesfactoren (minimumeisen door de markt bepaald,
deze komen dus terug in de externe analyse);
2. Visionaire kritischesuccesfactoren (van belang voor het succes van de
continuïteit, ze zorgen voor mobilisatie, motiveren medewerkers en
bevorderen teambuilding).
1.3.3 SWOT-analyse en het bepalen van het kernprobleem
Via een trechterproces wordt de verzamelde informatie steeds verder teruggebracht
tot de belangrijkste punten uit de externe analyse (de kansen en bedreigingen) en
de interne analyse (de sterkten en zwakten maar ook de core competences). Om de
SWOT-analyse inzichtelijk te maken wordt de confrontatiematrix gebruikt.
Uiteindelijk komen een aantal issues naar voren welke positief en negatief kunnen
zijn, waaruit vervolgens een kernprobleem wordt gekozen.
1.4 Keuze van een (aangepaste) strategie
1.4.1 Groeistrategieën van Ansoff
In de groeimatrix van Ansoff wordt het succes van producten onderzocht, waarbij
bestaande en nieuwe markten in verband gebracht worden met bestaande en
nieuwe producten. Hieruit ontstaan een viertal groeistrategieën: Marktpenetratie,
Marktontwikkeling, Productontwikkeling en Diversificatie.
1.4.2 Marktstrategieën van Kotler
Uit het model van Kotler blijkt dat een innovatieve onderneming, pionier, de meeste
kans op succes heeft, doordat deze de marktstandaard kan bepalen en direct
schaalvoordelen heeft. Daarnaast heb je in dit model de volger en uitdager.
1.4.3 Generieke concurrentiestrategieën van Porter
Volgens Porter hebben succesvolle ondernemingen of een groot, of een klein
marktaandeel. Gebleken is dat ondernemingen met een gemiddeld marktaandeel
veel minder winstgevend zijn. Porter gaf aan dat een bedrijf per SBU één generieke
4
