Industriële geschiedenis: Angelsaksische en Rijnlandse model
- Angelsaksisch model: fast management
Taylor: grondlegger Scientific Management 1911. 3 begrippen: efficiency, controle,
arbeidsverdeling
- Arbeiders zijn van nature lui
- Arbeiders gaan pas werken als ze in hiërarchische verhouding komen
- Arbeiders vooral laten doen, niet denken, dat doen de managers
- Het systeem is leidend
- Schakel vakmanschap uit
- Meten=weten en is voorbehouden aan ingenieurs en managers
- Juiste man op juiste plaats onder directe aansturing van een manager
Standaardisatie, concentratie, centralisatie, maximalisatie, synchronisatie
- Rijnlands model: slow management
- Mens staat meer centraal - gesloten systeem, solidariteit en bevoogding
- Vakmanschap is weten - Meester-gezel verhoudingen
Maatschappelijke ontwikkelingen:
- Vergrijzing, ontgroening, krimp
- Het Nieuwe Werken, robotisering, digitalisering, algoritmes en dehumanisering
- Einsteingeneratie en millennials
- Duurzaamheid en MVO
- Kenniseconomie en gebrek aan hoger opgeleiden
Hoofdstuk 1 Organiseren en Managen
Organiseren leidt tot een organisatie. Managen is het (succesvol) besturen. Personeel
stemt niet vanzelfsprekend elkaars werkzaamheden af. Het is dus handig als er
iemand is die de werkzaamheden kan overzien en coördineert. Het is goed als deze
persoon zich beperkt tot het geven van algemene instructies en de invulling overlaat
aan zijn medewerkers. Hij moet wel toezien op een goede aanpak van werk om tot
goed totaalresultaat te komen: interne afstemmingsfunctie van de manager die tot
uiting komt in zijn sturingstaak. Daarnaast heeft de manager ook een externe
afstemmingsfunctie: afstemming tussen de interne activiteiten en de omgeving
(kansen en bedreigingen). De externe partijen oefenen invloed uit en bepalen de
resultaten van de organisatie. Structureringstaak van de manager: voortdurend
nagaan of geheel van taakverdeling, coördinatie, bedrijfscultuur en interne
communicatie optimaal is.
3 problemen: leefbaarheid (emotioneel), betrokkenheid en controleerbaarheid
(rationeel). Visie problemen:
1. Scientific Management: alles regelen, controleren Taylor, Fayol
Visie Fayol: algemeen management. De kerntaken van management volgens Fayol:
- Plannen: toekomst zo goed mogelijk in kaart brengen en o.b.v. actieplan maken
- Organiseren: opbouwen van organisatiestructuur, personeelsbestand en
middelen
- Bevelen: personeel aan het werk houden
- Coördineren: het bij elkaar brengen en harmoniseren van alle activiteiten en
inspanningen
- Controleren: nagaan of alles binnen organisatie gebeurt volgens regels en
gegeven bevelen.
Hij gaf 14 managementprincipes aan, waarvan eenheid van bevel de belangrijkste
is: iedereen moet maar 1 directe baas boven zich hebben. Ook deze visie vormen
bouwstenen van tegenwoordig.
2. Human Relations: laat mensen de leefbaarheid bepalen Mayo, Maslow
Belangrijkste aanzet waren de Hawthorne-onderzoeken van Mayo. Conclusie was
dat menselijke verhoudingen en sociale behoeften van werknemers + technische
aspecten van werk zijn belangrijk voor goede resultaten van bedrijf. Werknemers zijn
, leden van door henzelf gevormde groepen met eigen leiders en gedragscodes.
Managers zouden het sociale verband van arbeiders zoveel mogelijk moeten
bevorderen en gebruik van moeten maken wat een zekere gelijkwaardigheid van
arbeiders en managers betekent human relations benadering. Dit is ook een
aspect van de leefbaarheid binnen organisaties.
Mayo deed onderzoek naar werkomstandigheden waaronder optimale productiviteit
bereikt wordt. Een was de verlichting op de werkplek; hoe beter, hoe productiever
namen ze aan. Maar het bleek dat het niet aan het licht lag, maar aan de aandacht die
de arbeiders kregen.
Psychologische verklaring van Maslow met visie dat motivatie van mens wordt
bepaald door behoeftefasen:
1. Fysiologische behoeften (zuurstof, onderdak, kleding, voeding)
2. Behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming)
3. Behoefte aan acceptatie (vriendschap, opgenomen worden in een groep)
4. Behoefte aan waardering en erkenning door anderen (succes, prestige)
5. Behoefte aan zelfontplooiing (iets bereiken in je leven, ontwikkelen in gewenste
richting)
Je komt pas in een hogere behoefte als de vorige is voltooid. Managers moeten
hiermee rekening houden. Er is kritiek op de visie van Mayo, maar uit onderzoek blijkt
dat materiële behoeften na het bereken van een zeker minimum, als minder belangrijk
worden ervaren dan emotionele behoeften.
3. Revisionisme: combinatie van bovenstaande 2 is het beste Likert
Likert: ‘linking pin’-principe: organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen
die bij elkaar gehouden worden door personen die als verbindende schakel
functioneren. Zowel op vakinhoudelijk gebied, de taken die moeten worden
uitgevoerd, als op relationeel gebied. De visie is ontworpen voor de koppeling van
managementlagen. Het doel is goede afstemming tussen activiteiten in elke laag.
Hoofdstuk 2 Organiseren en managen
7S-model: 7 aspecten van elke organisatie die op elkaar moeten aansluiten om tot de
noodzakelijke samenhang te komen. Een verandering in de een kan leiden tot een
verandering in de anderen.
1. Shared values/ gedeelde waarden: Cultuur= gemeenschappelijke waarden en
normen en het daaruit voortvloeiende gedrag. Gedrag= het doen en laten.
Weber: een patroon van denken en doen, gebaseerd op overtuigingen wat goed en
fout is. Cultuur is gebaseerd op waarden en normen van bedrijf.
Leiderschap organisatie + persoonlijke + professionele waarden. Wisselwerking
tussen cultuur en medewerkers. Panta Rei balanceren.
Gedeelde waarden (shared values): cultuur= bedrijfscultuur is kenmerkende
patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen van wat goed
en fout is. Het bepaalt in hoge mate de ‘corporate identity’: het beeld dat organisatie
intern en extern in stand wil houden. Het kan ook goed een ‘core competece’ zijn.
Kenmerken van bedrijfscultuur: aangeleerd, uitgedragen door medewerkers, is niet
altijd direct zichtbaar noch beïnvloedbaar, heeft duurzaam en stabiel karakter.
Formeel: afgeleid uit missie, visie en strategie, bedrijfscodes, procedures en
professionele waarden. Informeel: door inbreng medewerkers, hun skills, ervaring,
competenties, persoonlijkheid, keuzes bij samenwerken en communicatie. 4 positieve
effecten:
1. Binding: schept een band tussen leden van organisatie
2. Standaardisatie: optimaliseert onderlinge communicatie, hierdoor collectief
coördinatiemechanisme
3. Interne zekerheid: verschaft zekerheid over wat belangrijk is
4. Externe kracht: is een signaal aan de omgeving
Cultuurmodel: doorgesneden cake. Van buiten naar binnen, van zichtbaar naar ‘inside
information’ gedragspatronen, symbolen, gedragsvoorschriften, sleutelpersonen,
verhalen, waarden en nomen.
, Cultuuraspecten volgens Hofstede: geen specifieke typering, wel 12 kenmerken
die bedrijfscultuur als geheel typeren. Voor elke organisatie in te vullen.
- Proces vs. resultaatgericht - mens vs. werkgericht
- Interne vs. extern gericht - open vs. gesloten
- Strak vs. los - pragmatisch vs. normatief
Een sterke bedrijfscultuur is gunstig voor uitstekende prestaties van organisatie. Door
interne kracht extern succes. Extern winnen is intern beginnen.
Cultuurmodel Harrison
Personencultuur: individu domineert. Hoge spreiding van macht, lage
samenwerking. Organisatie staat geheel in dienst van mensen. Macht wordt ontleend
aan kennis en expertise. Medewerkers vervullen taken die ze goed aankunnen en
waar ze belangstelling voor hebben. Professionele bureaucratieën (universiteiten en
onderzoeksinstituten).
Taakcultuur: teamprestaties domineren. Hoge spreiding macht, hoge samenwerking.
Taakgericht, probleemoplossend, professionaliteit. Medewerkers zijn gericht op
oplossen van projecten. Leden vertrouwen op expertise collega’s en zichzelf. Directie
heeft indirecte invloed op team. Macht is niet verbonden aan bepaalde persoon of
functie maar over hele organisatie verspreid.
Machtscultuur: eigenaar/ondernemer domineert. Lage spreiding macht, hoge
samenwerking. Alle macht bij topfiguur. Charismatisch
persoon met trouwe en loyale medewerkers. Weinig
regels en procedures, gevoel intuïtie en vertrouwen. Zeer
flexibel en soms grillig.
Rollencultuur: regels domineren. Lage spreiding macht,
lage samenwerking. Voorspelbaarheid, stabiliteit,
behoudzucht. De activiteiten door procedures bepaald:
zowel qua werk, individuele functies en communicatie
tussen afdelingen. Functie/rol is belangrijker dan persoon. Medewerkers worden
gewaardeerd o.b.v. hun prestaties.
2. Strategy/strategie: waartoe worden middelen geïnvesteerd? Wat wil organisatie op
langere termijn bereiken?
Omvat doelen van organisatie en hoe men die wil bereiken. Strategisch plan maakt
keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hen verwacht
wordt om bij te dragen aan het succes. ‘Hoe kunnen we ons als organisatie
handhaven?’
Strategie: vaststellen van doelen en manier waarop die bereikt worden. Het is de
verbindende schakel tussen organisatie en omgeving. Om de interne organisatie te
ordenen en de externe omgeving te bespelen. Externe omgeving: macro (DESTEP) en
meso (klant, bedrijfstak, concurrentie enz.).
Sterkten en zwakten onderzoeken a.d.h.v. 7S-model; sterk-voldoende-zwak. Resultaat
geeft beeld van de ‘gezondheid’ van de organisatie.
Visie: ideaal of toekomstbeeld. Ontwikkelingen en gewenst beeld van de organisatie.
Waar gaan ze als bedrijf samen naartoe?
Missie: rol die organisatie nu en in toekomst wil spelen. Geeft bestaansrecht weer,
wie afnemers zijn, waar organisatie voor staat en wat ze doet.
Model van Treacy en Wiersema: is algemener dan visie en missie. Geeft aan hoe
organisatie in het algemeen strategisch kan kiezen: product leadership, operational
excellence of customer intimacy. Klantwaardestrategie: focus op 1 discipline, beide
