Samenvatting tentamen Corporate Real Estate Management
Hoofdstuk 1 Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
1.1 Noodzakelijk kwaad of strategisch goed?
Huisvesting in organisaties
Vrijwel alle organisaties maken gebruik van huisvesting.
Huisvesting = schept ruimtelijk-fysieke condities voor het primaire proces en is daardoor
een onmisbaar bedrijfsmiddel.
Vanwege de relatief hoge kosten en de complexiteit en risico’s die inherent zijn aan
huisvestingsvraagstukken, wordt huisvesting soms beschouwd als ‘noodzakelijk kwaad’
een organisatie kan niet zonder maar ervaart het als een last.
1.2 Waarde toevoegen met huisvesting
Toegevoegde waarde van huisvesting
Huisvesting kan op verschillende manieren toegevoegde waarde opleveren voor een
organisatie, doordat zij kan bijdragen aan:
Het verhogen van de opbrengsten = verhogen van de arbeidsproductiviteit door
een optimale werkomgeving te realiseren en het genereren van inkomsten door
eigendomslocaties te verkopen.
Het verlagen van de kosten = het reduceren van verzuimkosten door het
binnenklimaat te verbeteren en het verminderen van de huisvestingskosten door te
verhuizen naar een goedkopere of kleinere locatie.
Het realiseren van organisatiedoelen = dit op het gebied van medewerkers- en
klanttevredenheid, marketing, cultuurverandering, innovatief vermogen, flexibilisering,
risicobeheersing, duurzaamheid en het werven van medewerkers.
Taxonomie van toegevoegde waarde van huisvesting
De verschillende vormen van toegevoegde waarde van huisvesting zijn voor een belangrijk
deel terug te voeren op effecten van de ruimtelijke omgeving op de gezondheid, het gemoed
en het gedrag van mensen in en om organisaties.
1
,Samenvatting tentamen Corporate Real Estate Management
Maatwerk van huisvesting
Waarde toevoegen met huisvesting is maatwerk. Omdat elke organisatie een eigen strategie
voert, stelt elke organisatie ook haar eigen prioriteiten bij huisvestingsprestaties.
Wat belangrijker is, hangt af van de strategie van de organisatie.
Alignment = het afstemmen van de huisvestingsstrategie op de organisatiestrategie.
1.3 Huisvestingsprestaties managen
Huisvestingsmanagement = het optimaliseren van de prestaties die de huisvesting levert.
Door daarbij de relaties tussen huisvestingsprestaties en strategische organisatiedoelen
scherp in het oog te houden, kan toegevoegde waarde worden geleverd.
Wat zijn huisvestingsprestaties?
De toegevoegde waarde van huisvesting vloert voort uit functionele, esthetische,
technische en financieel-economische huisvestingsprestaties.
Huisvestingscomponenten = componenten uit het huisvestingsportfolio, zoals locaties,
gebouwen, werkplekken, financieringsconstructies, inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken
en gebouw gebonden facilitaire diensten.
Vier hoofdfuncties van huisvesting
In architectuur en gebruikswaarde onderscheiden Van der Voordt en Van Wegen vier
hoofdfuncties van huisvesting:
1. Faciliteren van de activiteiten = beoogde activiteiten mogelijk maken en optimaal
ondersteunen
2. Klimaatregeling = een optimaal binnenklimaat creëren voor de gebruiker en diens
activiteiten en middelen
3. Symboolfunctie = huisvesting als materiële neerslag van bepaalde opvattingen en
verwachtingen
4. Economische functie = investeringen en kosten versus de waarde en inkomsten die
met huisvesting gemoeid zijn
De eerste twee hoofdfuncties hebben betrekking op het faciliteren van het gebruik en worden
vaak aangeduid als de gebruiksfuncties. De symboolfunctie wordt ook wel culturele functie
genoemd.
In plaats van hoofdfuncties wordt ook gesproken over de verschillende vormen van waarde
van huisvesting:
Gebruikswaarde of functionaliteit = de mate waarin de huisvesting het gebruik
mogelijk maakt en ondersteunt
Belevingswaarde = de mate waarin huisvesting als meer of minder aangenaam
wordt ervaren, mooi of lelijk, prettig of onprettig, bijzonder of saai enzovoort
Toekomstwaarde = de technische, functionele en economische levensduur van
huisvesting
2
,Samenvatting tentamen Corporate Real Estate Management
Economische waarde of marktwaarde = de waarde van een pand op de markt,
afleesbaar aan de koopprijs of huurprijs, de vervangingswaarde, de waarde op de
balans (boekwaarde) of de WOZ-waarde.
Huisvestingsprestaties verbeteren
Het verbeteren van huisvestingsprestaties vraagt om het aanpassen van een of meer
huisvestingscomponenten: locaties, gebouwen, (werk)plekken, financieringsconstructies,
inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken aan gebouw gebonden facilitaire diensten.
Muteren = het ‘draaien aan deze knoppen’, omdat er een verandering wordt gerealiseerd in
de bestaande huisvestingssituatie.
In de praktijk komt een mutatie vaak neer op het uitvoeren van een (her)huisvestingsproject,
waarbij meerdere veranderingen worden gecombineerd. Mits goed gemanaged resulteert
zo’n project in betere huisvestingsprestaties die bovendien toegevoegde waarde genereren
voor de organisatie.
Hoofdstuk 2: Het speelveld en de spelers
Het speelveld van huisvestingsmanagement kent twee kanten: de vraagzijde en de
aanbodzijde. De spelers op het veld zijn de stakeholders die een bepaald belang hebben
met betrekking tot de huisvesting en de directbetrokkenen die een rol spelen bij het muteren
en exploiteren van huisvesting.
2.1 de vraagzijde van het speelveld
Aan de vraagzijde gaat het om de huisvestingsbehoeften van een organisatie, die
voortvloeien uit het primaire proces en de strategische doelen, binnen een context van
interne en externe ontwikkelingen.
2.2 de aanbodzijde van het speelveld
De aanbodzijde in huisvestingsmanagement betreft de bestaande huisvestingsportefeuille
van de organisatie binnen de context van ontwikkelingen in de totale markt van vastgoed en
gebouw gebonden facilitaire diensten.
Analyse van de huisvestingsportefeuille
Een analyse van de huisvestingsportefeuille is belangrijk in het kader van de ontwikkeling
van een realistische huisvestingsstrategie. Dit heeft te maken met het feit dat mutaties in de
portefeuille altijd veel tijd en geld kosten, waardoor het onmogelijk is om blanco te beginnen.
Dit betekent dat de huisvestingsstrategie moet aangeven hoe de huidige
huisvestingsportefeuille optimaal kan worden benut (exploitatie) en hoe de samenstelling van
deze portefeuille op termijn kan worden verbeterd (mutaties).
De huisvestingsportefeuille is opgebouwd uit verschillende huisvestingscomponenten ofwel
schaalniveaus:
De totale huisvestingsportefeuille, die zich uitstrekt over meerdere plaatsen, regio’s,
landen of continenten
Een locatie, oftewel een terrein waarop een of meer gebouwen staan
Een gebouw of een gebouwdeel (vleugel, verdieping)
3
, Samenvatting tentamen Corporate Real Estate Management
Een ruimte of (werk)plek
Bij het analyseren van de portefeuille moet rekening worden gehouden met het gegeven dat
huisvestingsprestaties in de loop van de tijd veranderen:
Technische levensduur = dit wordt bepaald door slijtage, veroudering van
bouwkundige elementen en technische installaties. Dit proces wordt beheerst door
middel van onderhoud en renovatie.
Functionele levensduur = dit wordt bepaald door de functionele prestaties, die op
lange termijn afhankelijk zijn van de flexibiliteit om op veranderen
huisvestingbehoefte te kunnen inspelen.
Economische levensduur = de economische levensduur eindigt wanneer de te
verwachten opbrengsten niet meer opwegen tegen de te verwachtte kosten of
wanneer alternatieven beschikbaar komen met een gunstigere kostenverhouding.
Zowel technische als functionele prestaties beïnvloeden de economische levensduur.
2.3 stakeholders met botsende belangen
Drie hoofdcategorieën stakeholders:
1. Gebruikers van de huisvesting = alle mensen die structureel of incidenteel
gebruikmaken van ruimten en voorzieningen in de gebouwen van een organisatie.
Structurele gebruikers zijn de medewerkers van de organisatie, maar soms
ook studenten, patiënten, leveranciers, etc.
Incidentele gebruikers zijn klanten en overige bezoekers die af en toe in de
gebouwen komen om een product of dienst af te nemen of om contact te
hebben met mensen binnen de organisatie.
2. Financiers van de organisatie = bij een commercieel bedrijf zijn dit de eigenaren
en/of aandeelhouders. Bij een non-profitorganisatie zijn dit de publieke en/of private
instanties die middelen verstrekken (subsidies). Deze financiers hechten vooral
belang aan minimalisatie van de exploitatiekosten, beperking van de financiële
risico’s en verhoging of behoud van economische waarde.
3. Actoren in de omgeving = personen en partijen die niet of nauwelijks van de
huisvesting gebruikmaken en er geen financiële relatie mee hebben, maar er wel
invloed op (willen) uitoefenen of er gemak of hinder van ondervinden. Bijvoorbeeld:
omwonenden, passanten, overheden en milieuactivisten.
Drie fundamentele verschillende manieren om naar huisvesting te kijken:
1. Operational asset = ondersteunt de gebruikers in hun activiteiten.
2. Financial asset = legt beslag op het vermogen van de organisatie en heeft effect op
haar inkomsten en kosten.
3. Physical asset = is gevestigd op een bepaalde geografische locatie, neemt een
bepaalde ruimte in beslag, heeft een bepaalde verschijningsvorm, belast het milieu
op een bepaalde manier en veroorzaakt soms hinder in de omgeving.
Wie dragen er aan de huisvestingsknoppen?
1. Beslissers binnen de organisatie = bijv. raad of college van bestuur, directie,
leidinggevenden van afdelingen, etc. Hun rol betreft dan vooral het maken van
afwegingen tussen de verschillende belangen van stakeholders in relatie tot
strategische doelen van de organisatie.
2. Huisvestingsmanagers = deskundigen op het gebied van vastgoed en/of facilities
die de beslissers binnen de organisatie adviseren en sturing geven aan processen in
het kader van mutaties en exploitatie.
3. Overige actoren = architecten, ingenieursbureaus, beleggers, adviseurs, overheden
leveranciers, makelaars etc.
4
