Bijeenkomst 2.1
3.1 soorten managers
Manager iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te bereiken.
Managementlagen:
Topmanagement
President-directeur. Strategievorming – het bepalen van doelen voor de lange termijn en het bepalen
van de weg waarlangs men de doelen wil gaan bereiken.
Middenmanagement
Afdelingshoofd. Vertaling van die langetermijnplannen naar de middellange termijn.
Operationeel management
Groepshoofd/voorman. Gericht op de korte termijn.
Uitvoerend personeel
Operationele managers moeten het primaire proces begeleiden en aansturen. Hij moet leren
delegeren (opdragen taken aan ondergeschikten). Hij moet zelf gaan plannen en orders verstrekken.
Zijn belangrijkste taak is het managen van de individuele prestaties van zijn ondergeschikten.
De middenmanager moet het werk van de operationeel op grotere schaal doen. Hij richt zich meer
op groepen mensen (+verdeling geld, machines, materialen over verschillende groepen/projecten).
Hij moet de grote plannen vertalen in deeldoelstellingen voor lagere niveaus (goed kunnen
onderhandelen met operationeel). Vaak komt hij uit het operationeel, de overstap kan moeilijk en
zwaar zijn.
Topmanagement houdt zich bezig met de ontwikkeling van organisatiedoelen en de bepaling van de
wegen die de organisatie in zou moeten slaan. Hij ondervindt druk en werkstress, strakke agenda en
reisschema’s. Hij besteedt veel tijd aan interpretatie van signalen uit de buitenwereld, het gebruiken
van kansen, en bedreigingen afweren. Hij denkt globaal en bedrijfsbreed.
Afplatting van organisaties wordt mee bedoeld: een vermindering van het aantal managementlagen
die er vaak toe leiden dat het middenkader stevig wordt uitgedund of verdwijnt.
3.2 managementvaardigheden en basisfuncties van management
Vaardigheden van een manager
Vier basisvaardigheden:
1. Conceptuele vaardigheden
Creatieve wijze zelfstandig ideeën kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten bieden voor
gerezen problemen of kansen.
2. Communicatieve vaardigheden
Op juiste wijze informatie, gedachten en gevoelens kunnen overbrengen en ontvangen.
3. Interpersoonlijke vaardigheden
Kunnen leiden, mensen motiveren, conflicten oplossen en samenwerken.
4. Technische vaardigheden
Het kunnen toepassen van voor een bepaald werkterrein benodigde methoden, procedures
en technieken. (planningstechnieken).
Zie figuur 3.2 blz 98, hoe hoger de manager staat hoe algemener het wordt; dus wordt conceptuele
vermogen belangrijker dan het technische.
,Een functioneel manager is een manager op specialistisch terrein. Denk aan een financieel manager.
Vier basisfuncties management:
1. Plannen
Doelen opstellen organisatie + bepalen welke acties benodigd zijn. Belangrijke vragen: wie,
wat, waar, wanneer, waarmee en hoe? Wie doet wat, wie bij wie hoort en wie waarover
leiding krijgt organisatie in instrumentele betekenis.
2. Organiseren
Structuren en opbouwen van geschikt personeelsbestand.
3. Leidinggeven
Begeleiden en motiveren van ondergeschikten zodat zij taken uitvoeren om doelen te
behalen.
4. Beheersen
Prestaties (organisatie/afdeling/individu) te meten en te kunnen ingrijpen wanneer nodig
analyseren wat er mis is gegaan. Kan weer leiden tot het plannen en daarmee is het een
cirkel rond.
Zeven speciale bekwaamheden voor managers 21 e eeuw door Rosabeth Moss Kanter.
1. Leren werken zonder gebruik van macht en hiërarchie.
2. Kunnen concurreren op een manier waarbij samenwerking met concurrenten wordt
versterkt in plaats van tegengegaan.
3. Het werk uitoefenen op een ethische zeer verantwoorde manier.
4. Een zeker mate van nederigheid bezitten.
5. De manier van werken procesgewijs kunnen doorgronden
6. Veel meer synergie opzoeken ongeacht of functies, afdeling en organisaties vervagen. (=
samenwerking)
7. Resultaatgericht werken, bereiken van resultaat gebruiken voor de eigen satisfactie en het
eigen salaris daarvan afhankelijk durven maken.
Management volgens Peter Drucker
Doelstelling, organisatie, motivatie en communicatie, meten en ontwikkeling personeel zijn de
belangrijkste basiselementen. Lees blz. 101.
Doelen en middelen van de manager
Richting van de managementactiviteiten worden aangegeven door de organisatiedoelen zoals:
- Voortbestaan van de onderneming
- Kwaliteit en kwantiteit (leveren juiste hoeveelheid diensten/producten met juiste kwaliteit
om klanten tevreden te houden)
- Effectiviteit en efficiëntie
- Tevredenstelling betrokkenen bij de organisatie
Middelen om doelen te bereiken:
- Werknemers
- Machines
- Kapitaal
- Informatie
8.2.2 Constructie van taken
De kleinste opsplitsbare eenheid arbeid die je overhoudt door arbeidsverdeling is een taak.
Taak de bevoegdheid en de plicht van iemand om een bepaalde activiteit uit te voeren. Het
bestaat uit meerdere handelingen en procedures. Bevoegdheid = het recht om bepaalde beslissingen
, te nemen die nodig zijn bij het uitvoeren van een taak. verantwoordelijkheid (goede uitvoering en
rapportering).
Directiesecretaresse:
Taak – agenda beheren van de baas
Bevoegdheid – afspraken opnemen, verschuiven, afzeggen
Verantwoordelijkheid – het goed beheren van de agenda
Om tot een geschikte taakdefinitie te komen moet men zich houden aan volgende regels:
1. Taak moet op niveau zijn van de uitvoerder. (niet alleen maar koffie halen maar ook niet de
strategie van de organisatie uitstippelen).
2. Taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen. (productiechef
verantwoordelijk voor veiligheid van zijn personeel, maar hoeft dat niet te zijn voor andere
afdelingen).
3. Taken moeten tot ontplooiing kunnen dienen. Werk mag niet te eentonig zijn.
4. Taken mogen geen tegenstrijdigheden bevatten/ 2 kanten worden uitgestuurd. Anders weet
de werknemer niet hoe hij moet handelen.
De gedragskundige stroming in de organisatiekunde kan een te eenzijdige kijk op organiseren hebben
waarbij alleen gekeken wordt naar de mens en daarbij de productiviteit uit het oog te verliezen.
Human-relationstheorieën hebben een nuttige bijdrage en ook kan dit goed uitpakken voor mens en
de productiviteit. Taken en functies mogen niet te kortcyclisch zijn.
Frederick Herzberg heeft een oplossing bedacht om werknemer gemotiveerd te houden:
1. Taakverruiming – job enlargement
Monotonie van werk wordt bestreden door het aantal taken van iemand uit te breiden. Toch
voelt werknemer dat die taken op hetzelfde niveau blijven en dus teleurstellend.
2. Taakroulatie – job rotation
Meer ervaring opdoen door volgens een bepaald tijdschema taken ruilen door werknemers
onderling. Bijv. bij hoger geschoold personeel die ze tot manager willen ontwikkelen.
Organisatie leert men beter kennen hierdoor.
3. Taakverrijking – job enrichment
Naast dat het takenpakket wordt uitgebreid, wordt er ook hoger niveau toegepast. Vaak
positief.
8.2.3 Constructie van functies
Functie het geheel van taken die iemand moet uitvoeren.
Om een functie te kunnen omschrijven moet een functieanalyse worden gedaan, dat kan men doen
aan de hand van de 4 A’s:
1. Arbeidsinhoud
2. Arbeidsomstandigheden
3. Arbeidsverhoudingen
4. Arbeidsvoorwaarden
Om een functieanalyse te maken kan men gebruikmaken van een zestal technieken:
1. Observeren
2. Expertmethode – aan een expert vragen naar zijn mening oer de functie-inhoud
3. Individueel interview – iemand interviewen die dezelfde functie uitvoert
4. Groepsinterview – meerdere interviewen
