Samenvatting IBO Reframing Organizations
Part 1 – Making sense of organizations
“self-destructive intelligence syndrome” Some people are too smart for their own good.
H1 Introduction – The power of reframing
Organisaties kunnen als gemak dienen (plek om naar school te gaan, te werken, diensten te leveren),
maar ook als frustratie (Je haalt een test niet, patiënten worden ziek, je wordt ontslagen).
Strategieën om organisaties te verbeteren:
Upgrading management: organisaties werken goed als het goed wordt beheert.
Consultants inhuren: als managers zelf het probleem niet op kunnen lossen.
De overheid kan ingrijpen: door wet- en regelgeving
Frames: Mental models, maps, mind-sets, scheme’s, cognitive lenses. “Frames for territory
understanding” (and rapid cognition).
Frame = een mentaal model (een set van ideeën en assumpties) die je helpen te begrijpen en te
onderhandelen over een bepaald terrein. Frames zijn van belang omdat organisatie geen automatisch
navigatiesysteem hebben. In plaats daarvan moeten managers kaarten ontwikkelen in hun hoofd > dit
zorgt ervoor dat perceptuele data in een soort patroon gelegd kan worden. Er ontstaat dan het ‘Blink-
proces’ (= snelle cognitie).
4 karakteristieken van het blink-proces:
1) Het is onbewust: je kunt het doen zonder erover na te denken en zonder te weten hoe je het
gedaan hebt.
2) Het is zeer snel: het proces gebeurt vrijwel direct.
3) Het is holistisch: je kunt een coherent, betekenisvol patroon zien.
4) Het resulteert in affectieve uitspraken: gedachten en gevoelens werken samen zodat je
zelfverzekerder bent en weet wat er gaande is en wat nog moet worden gedaan.
Reframing: het vermogen om het gebruik van frames te breken. (bijv. iets onverwachts doen). Alleen
ervaring en oefening zal je leren om in te schatten wanneer je welke frame/tool in kunt zetten.
Idea of Reframing
- Counterbalance
- Overemphasizing the rational and technical side of organization
- “start thinking about situations in more than one way”
- Multiframe thinking
Relevance of Reframing
Managerial wisdom versus artistry
Organizations are complex
Organizations are surprising
Organizations are deceptive (camouflage mistakes)
Organizations are ambiguous
De 4 frames
Organisaties als fabrieken : dit frame benadert een organisatie als een fabriek. Schetst een
organisatie architectuur met doelen, structuur, technologie, rolverdeling en relaties. Maar
vooral een verdeling van arbeid. Problemen ontstaan wanneer de structuur niet in lijn is met
de omgeving/omstandigheden > dan is reorganisatie vereist.
Organisaties als families: dit frame focust op interpersoonlijke relaties. Het ziet een organisatie
als een uitgebreide familie, samengesteld uit individuen met behoeften, gevoelens,
vooroordelen, vaardigheden en beperkingen. De uitdaging is om een manier te vinden
waardoor mensen met een goed gevoel over zichzelf en hun werk de klus kunnen klaren.
Organisaties als jungles: dit frame ziet organisaties als arena’s, wedstrijden of jungles.
Parochiale belanghebbenden strijden om macht en schaarse middelen. Veel conflicten
vanwege blijvende verschillen in behoeften, perspectieven en leefstijlen tussen strijdende
, groepen en individuen. Onderhandelen, dwang en compromissen zijn een normaal onderdeel
van het dagelijks leven. Problemen ontstaan wanneer de macht is geconcentreerd in de
verkeerde plaatsen of zo breed verspreid is dat er niet wordt gedaan. Oplossingen komen
voort uit politieke vaardigheid en inzicht.
Organisaties als temples and carnivals: dit frame legt nadruk op cultuur, symbolen en geest
als sleutel tot succes. De symbolische lens, op basis van culturele en sociale antropologie,
behandelt organisaties als tempels en stammen. Hij negeert aannames van rationaliteit en ziet
organisaties meer als culturen die gedreven worden door rituelen, ceremonies, verhalen. Het
is een soort theater waarin ieder zijn eigen rol speelt, terwijl het publiek een mening/indruk
daarover vormt. Problemen ontstaan wanneer acteurs niet adequaat spelen, wanneer
symbolen hun betekenis verliezen of wanner ceremonieën en rituelen hun potentie verliezen.
Overview of the Four-Frame Model
Economie/Techniek Psychologie Politicologie/ Anthropologie
Sociologie
Structural Human Political Symbolic
resource
Methaphor For Factory/machine Family Jungle Carnival, temple,
organization theatre
Central Rules, roles, goals, Needs, skills, Power, conflict, Culture,
concepts policies, technology relationships competition, meaning,
environment org.politics methaphor, ritual,
ceremony,
stories, heroes
Image of Social architecture Empowerment Advocacy and Inspiration
leadership political savy
Basic Attune structure to Align Develop agenda Create faith,
leadership task, technology, organization and and power base beauty, meaning
Challenge environment human needs
*Economie/Techniek en Psychologie = rationeel, dominant in de besluitvorming
*Politicologie/Sociologie en Anthropologie = institutioneel/Cultureel, relevantie bij organisatie
verandering
Framing volgens Bolman & Deal
The Structural Frame
First is the structural frame. This frame seeks to gain an understanding of the various parts of an
organization. As an organization divides itself into functional units, the structure must match the
context. As problems occur, these issues are addressed through making changes in the overall
structure of the organization or its parts.
Bijvoorbeeld het organogram
The Human Resource Frame
Second, the human resource frame focuses upon the relationship between people and the
organization. When individuals are cared for and personnel are able to thrive in the organization, both
the organization and the people benefit.
The Harvard Approach, Psychologisch/HR ABC model
The Political Frame
Third, the political frame examines issues of power. As different parties negotiate for their agendas,
the political frame helps leaders clarify the leverage and positioning each party and how they interact.
Through this frame, leaders may discover strategies for building coalitions to accomplish common
purposes.
,The Symbolic Frame
Lastly, the symbolic frame seeks to determine meaning. Symbols help bring clarity and underscore
significance. By providing meaning, symbols help personnel cut through any vague understandings
they might have of the actions of the organization.
H2 Simple ideas, complex organizations
Organisatorische besluitvorming is gecompliceerd omdat de omgeving complex is. Middelen (tijd,
aandacht, geld enz.) zijn schaars en er zijn constant conflicten tussen individuen en groepen.
Organisaties vereenvoudigen de omgeving (door het maken van programma’s/routines) om zo de druk
van beperkte informatie tegen te gaan.
Mensen maken het simpeler dan dat het is door:
Mensen te beschuldigen
De bureaucratie te beschuldigen
Vissen naar macht: je moet het spelletje beter spelen dan je concurrenten
Bijzonderheden van organisaties
Organisaties zijn complex: ze worden bezet door mensen wiens gedrag lastig te voorspellen
is. Het zijn open systemen die om moeten kunnen gaan met de omgeving.
Organisaties zijn verassend: wat je verwacht is vaak niet wat je krijgt.
Organisaties zijn bedrieglijk: ze camoufleren fouten en verassingen.
Organisaties zijn dubbelzinnig: het uitzoeken wat werkelijk gaande is in bedrijven,
ziekenhuizen of scholen is niet eenvoudig. Mensen kunnen informatie op verschillende
manieren interpreteren.
At best managers can hope to achieve “bounded rationality” which can be described in terms of three
dimensions:
- Processing capacity: limits of time, memory, attention, and computing speed mean that the
brain can only process a fraction of the information that might be relevant in a given situation.
- Cognitive economizing: Cognitive limits force human decision makers to use cognitive short
cuts, rules of thumb, mental models, or frames, in order to cut complexity and messiness
down to manageable size.
- Cognitive biases: Humans tend to interpret incoming information to confirm their existing
beliefs, expectations and values. They often welcome confirming information while ignoring or
rejecting disconfirming signals.
Cognitive Challenge Solution Risk
Too much data to process Filter out everything except Miss things that are important
what we see as important and or could help us learn.
consistent with our current
beliefs.
Tough to make sense of a Fill in gaps, make things fit with Create and perpetuate false
confusing, ambiguous world our existing stories and mental beliefs and narratives.
models.
Need to act quickly Jump to conclusions- favor the Quick decisions and actions
simple and obvious over the lead to mistakes and get us in
messy and complex trouble.
Memory overload Discard specifics to form Error and bias in memory
generalities or use a few reinforce current mindsets and
specifics to represent the biases in information
whole. processing
Conclusion
Field of organization theory = pluralistic
Stimulate your sensitivity for different frames
, Part two: The Structural Frame
*Structural & HR Frame gaan goed samen
Duidelijke, begrijpelijke doelen, rollen, relaties en adequate coördinatie is essentieel voor het
presteren van een organisatie. Dit geldt voor alle organisaties (families, clubs, ziekenhuizen, business,
publieke organisaties).
Assumpties Structural Frame en Scientific Management
Organisaties bestaan om vastgestelde doelen en doelstellingen te bereiken
Organisaties verhogen efficiency en prestaties door middel van specialisatie en passende
verdeling van arbeid.
Geschikte vormen van coördinatie en controle zorgen dat diverse inspanningen van individuen
en eenheden aansluiten op elkaar.
Organisaties werken het beste wanneer rationaliteit prevaleert boven persoonlijke agenda’s
en externe druk.
Structuren moeten worden ontworpen om te passen in de huidige omstandigheden van de
organisatie (met inbegrip van zijn doelen, technologie, werknemers en milieu).
Problemen ontstaan en de prestaties lijden door structurele gebreken, die kunnen worden
verholpen door middel van analyse en herstructurering.
In het hoorcollege werden ook de volgende twee dingen genoemd:
Strakke coördinatie en toezicht om individuele en teamdoelen te verbinden aan hogere
organisatie doelen
Prikkels (straf/belonen) leiden tot juiste motivatie
Focus: ‘formele’ kant van organisatie
Kerngedachte: rationaliteit en structureel (maar tegelijkertijd spanningen, tegenstellingen etc.)
Kern: Taakspecialisatie & Taakcoördinatie
Oorsprong van het structural perspectief:
F. Taylor (1911):
o Scientific management: het opdelen van werk in kleinere taken.
o Uit de tijd van de industrialisatie: het ontwerpen van een organisatie met maximale
efficiëntie.
o Taylor’s four principles of scientific management:
Work methods should be based on scientific observation- not “rules of
thumb.”
