Samenvatting Kennis en Project, HR Data 21/22, blok 3 – HR Data
Week 1:
Leerdoelen HR Data WC1:
• Je kunt het begrip strategische personeelsplanning definiëren.
• Je kunt de 4 dimensies van SPP (K3R) onderscheiden.
• Je kunt de samenhang tussen strategie, SPP en HR-beleid uitleggen.
• Je kunt de bouwstenen van SPP onderscheiden.
• Je kunt de rollen van de verschillende stakeholders in het SPP-proces beschrijven.
1.1. Hoofdstuk 1: Inleiding SPP: strategische personeelsplanning (WC1)
1.1.1. SPP
• “Het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom instroom, doorstroom en
uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste kwaliteiten, kosten en flexibiliteit op de
juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, om de activiteiten uit te kunnen
voeren, die benodigd zijn voor het behalen van strategische doelen”.
• Het onderkennen van relevante ontwikkelingen, het beoordelen van de effecten daarvan en de
vertaling van scenario’s in concrete doelen en acties die noodzakelijk zijn om deze doelen te bereiken
• De behoefte aan personeel bepalen en je daaropin te richten = strategische personeelsplanning
1.1.2. Urgentie van SPP
• HR-uitdaging: flexibilsering van personeelsbestand en binden en boeien van personeel – het vinden van
balans, en de onzekerheid uit de omgeving vergt om een adequate planning (SPP)
- Omdat vraag/aanbod snel fluctueert, is het noodzakelijk om snel op/af te kunnen schalen, vraagt om
een flexibel personeelsbestand (snel minder/meer uren) = numerieke flexibiliteit: volume flexibiliteit
- En de inzet van andere competitie (duurzame inzetbaarheid): functionele flexibiliteit
Onzekerheden in de omgeving van organisaties:
• De economie: de productlevenscyclus is afgenomen, innovaties hebben een kortere TVT,
veranderingen in product marktcombinaties zijn noodzakelijk om de concurrentieslag aan te blijven
gaan, non – profitsector ondervindt een decentralisatie, aandacht voor efficiency en kostenbesparing
• De concurrentie: toegenomen concurrentie via afzetprijzen (China) = grotere mate van
kostenbewustzijn, meer aandacht arbeidsproductiviteit en voorkomen van leegloop = toegenomen
flexwerk/uitbesteding taken/sturen op kosten, SPP helpt bij de druk op personeel inzichtelijk te maken
• De wetgeving: versoepeling/aanscherping/aanpassing wettelijke regels bij ontslag/flexwerk/pensioen,
overheidsmaatregelen die invloed hebben op personeel
Factor arbeid: vragen rondom kwantiteit, kwaliteit, kosten en arbeidsrelaties en beschikbaarheid
• Human capital: toegenomen kapitaalintensiteit (machines moeten vakkundig worden bediend) = per
wn meer investering d.m.v. horizontale (ontwikkeling) en verticale (loopbaantrajecten) mobiliteit
• De kwaliteit van personeel: concurrentiefactor; kwaliteit en betrokkenheid (onderdeel HRM)
• De arbeidsmarkt: demografische veranderingen, zoals vergrijzing
• Het belang van talent: kwaliteit personeel succesfactor
Nieuwe vormen van organisaties:
• Netwerkorganisaties: vanwege hun losse structuur, korte lijnen en netwerk aanpak kunnen dit soort
organisaties snel op verandering inspelen
• Lean & mean produceren: focus op het zo veel als mogelijk voorkomen van verspilling d.m.v. middelen
(financieel, productie, vooraard, arbeidskracht doelmatig inzetten)
1.1.3. Vier dimensies SPP = K3R (3 K’s en 1 R)
1. Kwantiteit van personeel: the right size (precies voldoende “handjes”, hoeveel behoefte aan FTE?
Bezetting gelijk aan de formatie; lage frictie kosten, geen vacatures, geen overbezetting
2. Kwaliteit van personeel: the right shape (precies voldoende “hersens”, personeel beschikt over de
juiste kennis/vaardigheden; kritische competenties identificeren (elk vak kent kritische competenties:
horeca; gastvrijheid), tijdig over dragen naar de volgende generatie wervers, goed
1
, successiemanagement is van belang. VB: omscholen van personeel zodat zij de door de organisatie
gewenste werkzaamheden kunnen verrichten
3. Kosten van personeel: the right costst (de gemiddelde personele lasten moeten in verhouding staan
tot het beschikbare budget; continue streven naar de juiste balans, een zo goed mogelijke benutting
van het menselijke kapitaal, kosten efficiency, beheersbare kosten, budgetteren
4. De arbeidsRelaties: the right agility (voldoende mogelijkheid om snel te kunnen schakelen; flexibiliteit,
veerkracht, wenbaarheid, weerbaarheid. Psychologisch contract wordt daardoor meer transactioneel
van aard, organisaties gaan opzoek naar andere manieren om hun wn’s toch te boeien/binden =
functionele flexibiliteit)
Figuur 1
1.1.4. Samenhang strategisch organisatiebeleid, HR – beleid en SPP
SPP als manier om deze 2 perspectieven op elkaar te laten aansluiten:
• De bedrijfskundige as (1) en (3)
• Strategisch organisatiebeleid verstrekpunt: analyse van de interne
en externe omgeving, markten, producten en concurrenten –
hieruit strategisch organisatiebeleid afstemmen op kansen en
bereidingen
- Planning horizon tussen de 2/5 jaar, niet te ver vooruitkijken
Figuur 2
omdat omgevingsfactoren veranderen. SWOT – analyse: hieruit
impact inschatten op de benodigde middelen, ook wel;
- PIOFACH (productiefactoren): personeel, inkoop, organisatiestructuur, financiën, administratieve
processen en ICT, communicatie en huisvestiging – SPP: het draait vooral om de productiefactor
personeel, het vaststellen van de aard en omvang van de toekomstige formatie als onderdeel van de
productiefactoren in een organisatie
- Een indicatie van de daarbij behorende hoeveelheid en kwaliteit van het benodigde personeel
• De HRM – as (2) en (4)
• Strategisch HR – beleid (SHRM): operationele werkzaamheden zoals werven, selecteren, belonen,
opleiden, motiveren en begeleiden zijn afgeleid van strategische beslissingen rond personele
vraagstukken – fundamentele keuzes over het te voeren beleid en de in te zetten instrumenten (VB:
inzetten op een geavanceerd psychologisch contract/vaste aanstellingen combineren met duurzame
inzetbaarheid) – hierin wordt de kern van HRM vorm gegeven (operationele en tactische
werkzaamheden m.b.t. personeelsmanagement)
• Strategische personeelsplanning: tijdelijke strategische keuzes bepalen welke instrumenten je inzet om
te komen tot de gewenste formatie
1.1.5. SPP = proces + data + instrumenten
Als één of meer van de drie elementen slecht ontwikkeld is, heeft dat consequenties voor de kwaliteit van
SPP (tetraëder van SPP: (a*b*c)/6)
1. (A) SPP en proces
• Het vormgeven van het proces zelf en (naar verwachting) regelmatig terugkerende periodieke
onderhoud en bijbehorende bijstellingen
• Stakeholders bij SPP (samenwerking van evident belang)
o Lijnmanagement: strategisch organisatiebeleid en doelstellingen uitgewerkt naar personeel
o Finance/planning & control: gezond meerjarig financieel beleid
o HR: geïntegreerd strategisch HR – beleid (werven, opleiden, beoordelen, doorstroom, werkdruk) –
cocreatie: HR is gesprekpartner voor lijn, stelt vragen, bewaakt proces, coördineert en regisseert
2
, o OR: meerjarenperspectief voor proactief beleid
2. (B) SPP en Data
• Er zijn gegevens nodig om uitspraken te doen over de huidige formatie/bezetting, de toekomstige
formatie/verwachte bezetting
• SSP wordt gezien als een belangrijk thema, maar er wordt geworsteld met de invoering ervan
3. (C)SPP en instrumenten
• Kwantitatieve/kwalitatieve tools
Drie typen gebruikers met hun eigen ‘radioactiviteit’:
1. Alpha – types: goed in processen, weinig affiniteit met cijfers en formules
2. De beta – blokkers: goed in techniek, weinig gevoel voor zachte factoren zoals draagvlak
3. De gamma – stralers: affiniteit met hard en zacht, kennen wel hun grenzen
• Verschillen komen tot uiting bij het inschatten van de gewenste formatie en de verwachte bezetting
SPP is een cycli die gekoppeld is aan de planning en control cycli in organisaties:
• Planning: bewust zijn van relevante ontwikkeling en beoordelen op mogelijke effecten op een
organisatie (scenario’s die je helpen om concrete doelen te bepalen en acties in te zetten om die
doelen te bereiken, door SPP leer je om te gaan met risico’s en onvoorspelbaarheden, hierop beleid
aanpassen)
1.1.6. Bouwstenen van SPP
1. Voorbereiding, afbakenen en aanbrengen van focus: in
beeld brengen van stakeholders, verzamelen van data en
onderzoeken of de informatie beschikbaar is, schets van
doorlooptijd, vaststellen van een horizon (meestal
gekoppeld aan begrotingscycli): wanneer moet het proces
kunnen worden afgerond en inzicht krijgen in de
financiële gezondheid van de organisatie
o HR – afdeling neemt initiatief voor een plan van aanpak,
inventariseert afbakeningen, prioriteiten en beschikbare Figuur 3
data
2. Externe analyse: scenario’s schetsen voor de toekomst,
die je niet zelf in hand hebt – analyse van de afzetmarkt (je hebt een bepaald product wat je kan
afzetten)
o HR – afdeling neemt initiatief voor scenarioplanning
o Lijnmanagers brengen toekomstbeeld en consequenties daarvan in kaart
3. Interne analyse: welke strategie komt voort uit de interne analyse, ambitie en huidige formatie
(kwalitatief, kwantitatief, kosten, flexibiliteit), hoe verlopen bedrijfsprocessen, product – functie matrix
(wat maken we en hoe)
o Lijnmanagers, HR en finance analyseren huidige formatie, de visie, missie en huidige en gewenste
organisatie strategie
4. (Toekomstige) gewenste formatie: wat wordt ons “dreamteam” (stoelen)? Afhankelijk van hoe de
organisatie zich wil positioneren, wat betekenen de scenario’s in termen van K3R? Ingeschatte
ontwikkelingen in de volumes van producten/diensten, de keuze van bijpassende functiematrix
o HR stelt voor elk scenario samen met de lijnmanagers de gewenste formatie vast
5. Analyse van de huidige bezetting en dynamiek (smoelen): samenstelling/kenmerken,
instroom/doorstoom/uitstroom – weten wat je nu al in huis hebt, in termen van K3R
o HR maakt samen met lijnmanagers een analyse en overzicht van de huidige bezetting en neemt
initiatief om te komen tot een vlootschouw (HR3P)
6. Externe arbeidsmarkt ontwikkelingen: wat zit er in de pijplijn, algemene mobiliteit, hoe aantrekkelijk
ben ik als wg/sector/regio
o HR brengt ontwikkelingen externe arbeidsmarkt in beeld
7. Toekomstige verwachte bezetting (smoelen): afhankelijk van in -, door -, en uitstroomprocessen
(dynamiek in personeelsbestand), bepaald o.b.v. recente ontwikkelingen rondom verloop
o HR gaat o.b.v. huidige bezetting en dynamiek mogelijkheden doorrekenen om de toekomstige
verwachte bezetting te bepalen
3
