KLANTGERICHTER WERKEN IN
EEN VERANDERENDE, VAAK
DISRUPTIEVE OMGEVING
Examencase Masterclass Bedrijfskundig
Procesmanagement
Naam: ******
Studentnummer: *****
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding Professional Master Bedrijfskunde
Masterclass: Bedrijfskundig Procesmanagement
Datum: 07-07-2021
,VOORWOORD
Mijn naam is ** ****, **** jaar en werkzaam bij *Bedrijf*. *Bedrijf* is een ************** ********, en helpt
ondernemingen ******
Bij *Bedrijf* ben ik werkzaam als **** ****..
Voor u ligt mijn uitwerking van de examencase van de Masterclass Bedrijfskundig
Procesmanagement. Dit is voor mij de eerste van vier masterclasses, welke gezamenlijk onderdeel
zijn van de Professional Master Bedrijfskunde. En uiteindelijk de eerste stap naar mijn MBA diploma.
Ik ben met deze opleiding begonnen om mijzelf verder te ontwikkelen op het bedrijfskundige aspect
van verandertrajecten in organisaties. In mijn rol als Product Owner en Projectmanager krijg ik steeds
vaker te maken met omvangrijke projecten met een steeds bredere impact op de organisatie. Zoals
bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuw systeem waarin processen van diverse afdelingen
samenkomen. En wat uiteindelijk geïmplementeerd moet worden, wat impact heeft op de organisatie
inrichting en de resources die nodig zijn in het operationele proces.
Tot nog toe beroep ik mij daarbij op de kennis en ervaring die ik in vorige opleidingen en situaties heb
opgedaan. En uiteraard op de kennis van mijn collega’s. Dat is waardevol, maar met deze opleiding
hoop ik hierin te groeien, door kennis op te doen van een stevig theoretisch kader van waaruit ik de
vertaling kan maken naar de praktijk.
Zo geldt dat ook voor de Masterclass Bedrijfskundig Procesmanagement. Ik heb in mijn functies vaak
te maken met verandertrajecten, waarbij we ernaar streven om processen zo efficiënt mogelijk in te
richten. Met de kennis van nu bleek ik onbewust toch al voor een deel bekwaam te zijn. Maar deze
Masterclass heeft mij ook veel nieuwe inzichten opgeleverd. En bewuster gemaakt van de impact van
de veranderende klantvraag op de operationele processen.
Mijn dank gaat uit naar de heer **** **** als docent van deze masterclass en mijn medestudenten voor
hun inbreng tijdens de lessen en de praktijkvoorbeelden die we samen hebben besproken.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,SAMENVATTING
Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het aanbieden van producten of diensten, waarvoor een
behoefte is in de markt. Om dat te realiseren wordt een bepaalde input, zoals informatie of materialen,
getransformeerd tot een output; het product of een dienst. Deze transformatie noemen we operations
management, of ook wel het primaire proces van een organisatie (Slack, 2016).
Voor organisaties is het voordelig om dit primaire proces zo gestandaardiseerd mogelijk in te richten.
Zo kunnen zij namelijk schaalvoordelen realiseren. Maar klanten eisen juist steeds vaker dat
organisaties klantgerichter gaan werken, en hun producten en diensten afstemmen op de persoonlijke
voorkeuren en kenmerken van de klant.
Voor organisaties brengt dit het dilemma met zich mee vanaf welk punt in het proces zij rekening gaan
houden met deze specifieke voorkeuren. Dit punt noemen we het klantorderontkoppelpunt (KOOP).
Hoe eerder dit punt in het proces ligt, hoe minder standaardisatie er doorgaans mogelijk is. En dat
brengt weer hogere productiekosten met zich mee en vraagt om flexibele productieprocessen.
Een juiste positionering is dus van groot belang en hangt af van diverse factoren, zoals de wensen
van de klant, mogelijkheden tot voorraadbeheer, maar ook de gekozen waarde strategie van de
organisatie.
Als voorbeeld noemen we sportschool Silo en meubelfabrikant Koninklijke Ahrend. Silo biedt haar
klanten een standaard aanbod. Dat stelt hen in staat om een groot deel van het proces
gestandaardiseerd in te richten, met een relatief korte doorlooptijd en lage kosten als gevolg.
Koninklijke Ahrend daarentegen biedt haar klanten service op maat en betrekt de klantwens al vroeg
in het proces. Dat maakt dat de doorlooptijd relatief lang is en de kosten hoger. Maar het draagt wel bij
aan de waarde propositie van de organisatie, dat door deze persoonlijke benadering probeert om
klanten aan zich te binden (customer intimacy).
Om klantgerichter te werken moeten organisaties al in het ontwerp van het product of hun dienst
rekening houden met klantwensen. Door toenadering te zoeken tot hun klanten, kunnen ze informatie
verzamelen over hun wensen en aan hand daarvan een strategie en de mate van variëteit in het
aanbod bepalen. Het is zaak om hier een goede balans in te vinden. Veel variëteit gaat namelijk ook
gepaard met grotere voorraden en een complexer productieproces. Die kosten wegen vaak niet op
tegen de extra winst die men hiermee beoogt te realiseren. Het kan organisaties helpen om klanten in
te delen in specifieke klantsegmenten en daar de variëteit van je aanbod op aan te passen. Zo kan
een organisatie tóch inspelen op individuele behoeften én de omvang van het assortiment beperken.
Klantgerichter werken vraagt dus om meer flexibiliteit van het productieproces van een organisatie.
Om dit beheersbaar en voorspelbaar te houden, is het nuttig om het complete proces vast te leggen in
een VSM en/of Steady State model. Het VSM model helpt daarbij om bedrijfsprocessen te visualiseren
en de flow van productiemiddelen in het proces zichtbaar te maken en verspillingen te identificeren.
Terwijl het Steady Statemodel geschikt is om repeterende processen in een model te zetten, en
eventuele problemen vanuit een compleet overzicht van het end-to-end proces te analyseren.
Verder hebben veel organisaties te maken met disruptieve ontwikkelingen met betrekking tot
afleverprocessen. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de opkomst en snelle groei van e-
commerce. Klanten eisen steeds vaker om een gratis, snelle en flexibele leveringsvoorwaarden. Ook
hier is het voor organisaties van belang om te beschikken over flexibele systemen die goed op elkaar
zijn afgestemd. Een goed Enterprise Resource Planning (ERP) systeem kan daarbij ondersteunen.
En uiteraard dient de organisatie een passende distributie strategie te kiezen om korte levertijden te
garanderen.
Ook bij *Bedrijf* wordt klantgerichter werken steeds belangrijker. Tot 2014 hadden we nog een
monopolie op de diensten die we bieden. Maar met de opkomst van nieuwe en innovatieve partijen in
de markt vervagen de grenzen van deze gebieden. Daarmee is ook in deze markt de strijd om te klant
losgebarsten en komt de klantwens steeds meer centraal te staan. En dat biedt ook kansen!
*Bedrijf* bezit bijvoorbeeld over veel data. Door die data om te zetten in inzichten die een klant weer
kan gebruiken om zijn operationele proces te sturen, kan *Bedrijf* haar klanten nog beter helpen met
het verbeteren van de prestaties.
3
,INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ..................................................................................................................................... 2
SAMENVATTING ................................................................................................................................. 3
HOOFDSTUK 1; Effecten van personalization op het bedrijfsproces .......................................... 5
HOOFDSTUK 2; Efficiënt verwerken van klantenorders ................................................................ 7
HOOFDSTUK 3; Impact op het ontwerp van producten en diensten ........................................... 8
HOOFDSTUK 4; Personalization in de praktijk................................................................................ 9
HOOFDSTUK 5; Verbeteringen voor de toekomst........................................................................ 11
HOOFDSTUK 6; Impact van disruptie ............................................................................................. 12
HOOFDSTUK 7; Klantgerichter werken bij *Bedrijf* ..................................................................... 13
HOOFDSTUK 8; Mijn rol bij *Bedrijf* (in de toekomst) ................................................................. 14
REFLECTIE ......................................................................................................................................... 15
LITERATUURLIJST ........................................................................................................................... 16
BIJLAGE 1; IST situatie Silo ............................................................................................................. 18
BIJLAGE 2; IST situatie Koninklijke Ahrend ................................................................................... 19
BIJLAGE 3; SOLL situatie Koninklijke Ahrend ............................................................................... 21
BIJLAGE 4; Vernieuwingsplan Realtime data- en inzicht............................................................. 22
BEOORDELING NCOI....................................................................................................................... 23
4
,HOOFDSTUK 1; Effecten van personalization op het bedrijfsproces
In veel organisaties verschuiven de ontwikkelingen zich van ‘mass production’ via ‘mass
customization’ naar ‘mass personalization’ en diverse andere vormen van steeds klant specifieker
werken. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vraag wat de belangrijkste effecten hiervan
zijn op het managen van de bedrijfsprocessen binnen een organisatie.
Definities
Duguay, Landry, & Pasin (1997) stellen dat de technologische revolutie, groeiende ambities en de
moderne, dynamische context er mede toe hebben geleid dat al sinds de jaren 80 steeds meer
organisaties die uitblonken in massa productie, werden voorbijgestreefd door wat Duguay e.a.
noemen ‘flexibele productie’. Slack (2016) zegt daarover dat deze customization betekent dat je als
organisatie je productieproces zo flexibel hebt ingericht, dat je in een hoog volume producten of
diensten kan produceren die op maat zijn gemaakt voor een groep klanten. Volgens Tseng, Jiao, &
Wang (2010) ligt bij customization de nadruk op het voldoen aan bepaalde eisen van gedefinieerde
marktsegmenten.
Bij personalization staat de individuele klant en zijn behoeften centraal. Daarbij worden persoonlijke
kenmerken en voorkeuren van de klant een belangrijk onderdeel van het productontwerp (Tsjeng e.a.,
2010). Zowel customization als personalization zijn dus gericht op het tegemoetkomen aan de
persoonlijke wensen van de klant. Het verschil zit hem er in dat customization wordt geïnitieerd door
de klant, en personalization wordt gedaan voor de klant (Tsjeng e.a., 2010).
Een voorbeeld van de verschuiving van massa productie naar een vorm van personalization zien we
bijvoorbeeld bij een bakker die taarten verkoopt. Veel bakkers richten zich niet alleen op het verkopen
van een ‘standaard’ taart, maar bieden daarbij ook keuze in soort, smaak en vorm (customization). En
bij een aantal bakkers is het zelfs mogelijk om een persoonlijke eetbare print, zoals bijvoorbeeld een
foto, op de taart te laten plakken (personalization).
Impact op primaire proces
Het steeds klant specifieker werken vraagt om aanpassingen in het product of een dienst van de
organisatie, en daarmee ook op de processen die deze realiseren. In’t Veld (2019) noemt dit de
primaire processen van een organisatie, waar Slack (2016) het heeft over operations management.
Slack (2016) stelt daarbij dat operations management op hoofdlijnen voor ieder bedrijf gelijk is; het
gaat om het transformeren van input naar output. Hij maakt daarbij
onderscheid tussen vier belangrijke elementen (de vier V’s) waarop
operationele processen per bedrijf kunnen verschillen en die invloed hebben
op de kosten ervan;
Volume van de output
Variëteit van het product of de dienst
Variëteit in de vraag
Figuur 1; De 4 V’s (Bron; Slack, 2019)
Zichtbaarheid van de processen en/of de medewerkers.
Als we deze vier elementen spiegelen aan de verschuiving naar mass personalization zien we ook
een verschuiving op de as van deze elementen;
Volume; Zoals Tseng e.a. (2010) stellen houdt personalization in dat je de output van je
transformatieproces afstemt op de wensen van gedefinieerde marktsegmenten. Daarmee ontwikkel je
dus niet langer één product, maar meerdere versies hiervan. Zodoende spreid je het volume dus over
meerdere ‘versies’ van je product.
Variëteit van het product of de dienst; Bij personalization stel je de individuele klant en zijn wensen
centraal (Tsjeng e.a., 2010). Daarmee creëer je dus een grotere variëteit aan producten en diensten,
wat ook een bepaalde mate van flexibiliteit vergt en meer kosten met zich meebrengt (Slack, 2016).
Variëteit in de vraag; Omdat het product of de dienst steeds meer op het individu wordt afgestemd,
creëer je ook meer marktvariatie. Dat vereist dat je in staat bent om te reageren op een instabielere
vraag.
Zichtbaarheid van de processen en/of de medewerkers; Een organisatie die klant specifieker gaat
werken, heeft informatie nodig over de klant en zijn wensen. Verondersteld wordt dat een organisatie
daarvoor meer toenadering zoekt tot zijn klant, waardoor de organisatie en haar medewerkers en/of
processen ook meer zichtbaar worden.
5
, De dilemma’s
De verschuivingen die we zien in het 4V model impliceren dat klant specifieker werken meer flexibiliteit
en maatwerk vergt van een organisatie, wat gepaard gaat met hogere productiekosten (Slack, 2016).
Mede daarom is het voor een organisatie van belang om te klantorderontkoppelpunt (KOOP) te
bepalen.
Het KOOP geeft het moment weer in het transformatieproces, vanaf welk moment in het proces je
voor het eerst rekening gaat houden met individuele wensen en behoeften van klanten.
Veel van de activiteiten voorafgaand aan dit punt kunnen gestandaardiseerd worden uitgevoerd, wat
kan resulteren in productievoordelen. Vanaf het KOOP wordt een product of dienst op maat gemaakt
voor een klant en stuur je de productie op basis van klantenorders (Hoekstra & Romme, 1991).
Als voorbeeld nemen we opnieuw de bakker die haar klanten aanbiedt om een foto op een taart te
plakken. Bij deze bakker ligt het KOOP pas aan het einde van het proces; de foto wordt er pas op
geplakt als de taart al grotendeels gereed is. Alleen de slagroom hoeft er daarna nog op. Dat betekent
dat het gehele proces daarvoor gestandaardiseerd kan worden uitgevoerd. De bakker kan zelfs al een
kleine voorraad aanhouden van taarten die ‘bijna gereed zijn’.
Als de bakker ervoor zou kiezen om haar klanten ook keuze te geven uit welke ingrediënten het
beslag voor de taart moet bestaan, komt het KOOP al veel vroeger in het proces te liggen. Afhankelijk
van de hoeveelheid keuze, wordt het dan minder interessant om voorraden aan te houden. De
doorlooptijd van het proces zal ook langer duren, omdat de bakker pas kan starten met het maken van
het beslag als de klant zijn wensen kenbaar heeft gemaakt.
Er ligt dus een spanningsveld tussen de verschuiving van mass production naar mass personalization
rondom de positionering van het KOOP. Organisaties willen het werk het liefst zoveel mogelijk
standaardiseren, zodat er schaalvoordelen kunnen worden behaald. Vanuit dat perspectief wil je het
KOOP dus zo laat mogelijk in het proces positioneren. Maar tegelijkertijd stellen klanten steeds meer
eisen aan producten en diensten, wat het KOOP punt weer verder kan terugdringen in het proces.
Voor organisaties is het de uitdaging om hier een goede balans in te vinden. Dat is ook een
operationele afweging, waarbij spelen diverse factoren een rol spelen. Een belangrijke factor daarbij is
de gekozen bedrijfsstrategie. De positionering van het KOOP heeft namelijk, net als andere facetten
van de operationele strategie, impact op de kosten, het benodigde investeringsniveau en het
bedrijfsrisico op mislukking (Slack, 2016).
Het is daarbij van belang om ook het order to cash proces van een organisatie goed in kaart te
brengen en waar mogelijk te optimaliseren. Dat zorgt er niet alleen voor dat de administratieve
inspanning en kosten beheerst worden, maar ook dat een organisatie snel(ler) kapitaal beschikbaar
heeft (Wright). En dat is weer nodig om te investeren in bijvoorbeeld geavanceerde technologie en
menselijk kapitaal, om de productieprocessen zo flexibel mogelijk in te richten zodat voldaan kan
worden aan individuele wensen (Guo & Liu, 2019).
Sandrin e.a. (2018) stellen dat deze investeringen voor sommige organisaties, met name in het
midden- en kleinbedrijf (MKB), een probleem kunnen vormen vanwege beperkte liquiditeit. Dat
relateert weer aan een juiste positionering van het KOOP en het spanningsveld dat daar speelt.
Door het KOOP zo ver mogelijk in het proces te positioneren kunnen vaak kosten worden bespaard
(standaardisatie) en kan een organisatie sneller leveren- en dus factureren- aan een klant.
De keerzijde hiervan is weer dat er bijvoorbeeld wel (fysieke) opslag nodig is om voorraden aan te
houden. Dat maakt de cirkel rondom de complexiteit en het belang van een juiste positionering van
KOOP weer rond.
Neem hierbij opnieuw de bakker die klanten de keuze geeft om zelf de ingrediënten voor het beslag
van de taart te kiezen. De doorlooptijd van het proces tot aan het leveren van de taart, duurt in dit
geval bijvoorbeeld 2 dagen, terwijl de bakker die ‘als kers op de taart’ op het einde alleen nog maar
een foto hoeft te printen en erop te plakken al binnen een paar uur een taart kan leveren (uit
voorraad). Dat heeft onder andere als voordeel dat de kans op fouten kleiner is en de kosten lager zijn
(groter deel van het proces is gestandaardiseerd) en het kapitaal komt sneller beschikbaar omdat het
gehele proces van order tot aan betaling veel korter is.
6
