Samenvatting Strategisch HRM
Week 1 | HR-beleid en HR-Strategie
VIDEO Michael Porter – What is strategy?
Om succesvol te worden, heb je een strategie nodig. Hoe je denkt over je strategie heeft veel te maken met hoe
je denkt over competitie en de markt waarop je je bevindt. Bedrijven hebben moeilijkheden met een strategie: er
is veel verwarring over hoe managers moeten denken over competitie – de manier waarop men denkt over
strategie heeft veel te maken met hoe je denkt over competitie:
Competitie = strijden om wie de beste is: “hoe kunnen wij de beste zijn?”
Veel organisaties zien competentie als een wedstrijdje van wie de beste is. Managers willen graag “de beste
makelaar” in de buurt zijn, of de “beste bakker” van HB. Competitie wordt gezien als: “Hoe kunnen wij het beste
zijn?” In feite is er geen ‘beste’ > het gaat om de behoeften van klanten. In organisatiecompetitie, is er geen beste
organisatie. Er is geen beste manier om de makelaar te zijn en geen beste manier om een bakker te zijn.
Hetgeen waar je wel over na moet denken in een organisatiecompetitie is: “hoe zijn wij een UNIEKE organisatie”?
Een organisatie zijn die anders brengt en aanbiedt dan omstanders.
Organisatiecompetitie = hoe maken wij onze organisatie uniek?
VIDEO Jay Barney – Resource Based View of the Firm
Hoe kan het dat sommige organisaties in de industrie wel succesvol zijn en andere organisaties niet? Het gaat
om de strategie; organisaties kunnen grootse plannen hebben, maar geen strategie hoe zij dit gaan bereiken.
Andere organisaties hebben geen plannen, maar kunnen erg strategisch zijn. Een organisatiestrategie wordt
gezien als een theorie, die gaat over hoe een organisatie concurrentievoordeel kan gaan behalen op de markt.
Deze theorie moet gebaseerd zijn op principes, afgeleid van economische theorie en wetenschap.
Het begrip strategisch HRM en enkele definities
Noomen (2015) > “het bepalen van de doelen” (te beperkt?)
Boselie (2014) > “Strategisch HRM focust op het linken van HRM aan de strategie van de organisatie,
het gaat om waarde toevoegen aan de organisatie door het managen van mensen” (waarde + vanuit HRM)
Paauwe (2017) > “HRM in een bedrijf moet worden afgestemd op de strategie. De strategie, HRM en
performance (de economische en morele waarden toegevoegd) zijn geïntegreerd in organisaties”
(normen en warden, de ethische aspecten in de organisatie)
o Deze zin van Paauwe betekent dat het HRM-beleid en -praktijken zijn afgeleid van de
organisatiestrategie, ongeacht de keuze van die strategie.
o Een duidelijke strategie zorgt meestal voor een hoge motivatie en hoge betrokkenheid. Maar
het kan andersom ook dat MW heel gemotiveerd en betrokken zijn, maar dat het toch niet goed
gaat met het bedrijf > dan is de strategie niet goed!
o MW worden onzeker als de strategie niet goed is.
Waarom besteden we aandacht aan Strategisch HRM (SHRM)
SHRM gaat over waarde toevoegen aan / verbeteren van de performance van een organisatie, op
zowel strategisch, als tactisch, als operationeel niveau.
SHRM richt zich op het verband tussen organisatie (strategie) en HRM.
Organisatiestrategie is synoniem voor de ‘business strategy’ of ‘competitive strategy’, het realiseren
van concurrentievoordeel.
Het gaat er dus om HRM zodanig in te richten dat de organisatiestrategie kan worden gerealiseerd op
een financieel-economische en sociaal-rechtvaardige manier.
Porter: Organisatiestrategie = de manier waarop en het geheel van middelen waarmee vooraf opgestelde
doelen worden nagestreefd > hoe ga je je doelstellingen bereiken?
Het “integrated model” van Boselie (2014)
Het integrated model van Boselie is evidence based, oftewel gebaseerd op gedegen onderzoek. Dit model sluit
aan bij de definitie van SHRM, gezien het een verband tussen de strategie, HRM en de performance van een
organisatie beschrijft. Boselie (2014) stelt dat de performance van een organisatie het vertrekpunt is en dat het
gaat over hoe een organisatie concurrentievoordeel kan behalen. Een kritische succesfactor voor SHRM is
‘adding value through people” > waarde toevoegen middels de mensen in je organisatie
1
, 1) External general market context (Externe makt): de invloeden uit de macro-economische context &
arbeidsmarkt waarin het bedrijf opereert.
External population market context (Context externe markt): de invloeden van de concurrentie van
de organisatie, kijken wat er gebeurt op de markt qua ontwikkelingen (technologie), leveranciers en
consumenten.
2) External general institutional context (instutionele context algemeen): de (arbeids)wetten en
protocollen van het land waarin de organisatie opereert, normen en waarden.
External population institutional context (stakeholders): bijv. De invloed van sociale partners en
andere specifieke stakeholders, vakbonden etc. En de sector-specifieke wetten met betrekking tot bijv.
werkomstandigheden.
3) Configuration (interne organisatiecontext): geschiedenis, achterliggende filosofie, organistiecultuur,
personeelsbestand, etc.
4) The Human Resource Strategy & practices (HR-strategie): door directie en HR beoogde HR-
praktijken (intended), de feitelijke uitvoering van de praktijken (actual), de ervaring van de MW
(perveived).
HR-outcomes: HR-uitkomsten
Critical HR goals: kritische HR-doelstellingen zoals kosteneffectiviteit of flexibiliteit.
Ultimate business goals: bedrijfsdoelstellingen, bijv. concurrentievoordeel of mogelijkheid tot bestaan.
> Het zorgen voor toegevoegde waarde door middel van MW. Wat moet de organisatie doen / waar moet de
organisatie rekening mee houden? Dat staat in dit model.
Basisbenaderingen van de organisatiestrategie
1 – basisbenadering Porter
“Een concurrerende strategie neemt acties om een verdedigbare positie te creëren, om een rendement te
behalen op de investering voor de onderneming”
Operationaliseren van de organisatiestrategie
Porter is erg gericht op het vergelijken met de concurrent (organisatiecompetitie) en een concurrentievoordeel
behalen > “hoe maken wij onze organisatie uniek?” competitive strategy
je moet je onderscheiden in één van deze 3 punten:
1. Unieke waarde/innovatiestrategie: onderscheiden voor
een hogere prijs
2. Kosten(vermindering): lagere kosten, aanvaardbaar
product
3. Focus/kwaliteitsverbetering: zoeken naar een niche,
bijvoorbeeld op de doelgroep
(niche – bepaalde mensen zijn maar geïnteresseerd, bijv. vissers
in een vishengel)
2
, 2 – basisbenadering Treacy en Wiersema
“Bedrijven moeten de unieke waarde vinden die alleen zij
kan leveren aan de gekozen markt”
Operationaliseren van de organisatie
Treacy en Wiersema zijn gericht op waarden van het
product voor de klant. Volgens onderzoek kan geen
enkel bedrijf slagen door te proberen alle dingen voor alle
mensen te zijn. I.p.v. dat moet de organisatie een unieke
waarde vinden die ALLEEN ZIJ kunnen leveren aan de
markt.
Om een concurrentievoordeel te behalen moet de
organisatie zich onderscheiden op één van de volgende
punten:
1. Product (product leaderschip): innovatie
2. Klantkennis (customer intimacy): maatwerk
3. Uitvoering (operational excellence): efficiency,
lean
3 – basisbenadering Hamel & Prahalad
“concurrenten voor de toekomst is concurrentie om nieuwe kansen te creëren en te domineren om nieuwe
concurrentiepositie in te nemen, om een onafhankelijk standpunt over de kansen van morgen te ontwikkelen”
Organisatiestrategie is gebaseerd op de core-competences, zoals customer relation management
(CRM), riskmanagement logistiek. Het verduidelijken van kerncompetenties is belangrijk, omdat zo de
hele organisatie weet hoe het concurrentievoordeel ondersteund kan worden en kunnen er makkelijk
resources worden toegewezen om technologische en productiekoppelingen tussen eenheden te bouwen
VB CRM > accountant kantoor
4 – basisbenadering Barney
“Wanneer de middelen en mogelijkheden van een organisatie
waardevol en zeldzaam zijn, wordt er een concurrentievoordeel
behaald”
Organisatiestrategie is gebaseerd op de ‘resources’
waarde: uniekheid, navolgbaarheid en interne organisatie.
“Het creëren van duurzaam concurrentievoordeel hangt af
van de unieke middelen en capaciteiten die een
onderneming in haar omgeving voor concurrentie brengt.
Om deze middelen en mogelijkheden te ontdekken,
moeten managers in hun bedrijf zoeken naar waardevolle,
zeldzame en kostbaar te imiteren middelen en deze
middelen vervolgens via hun organisatie exploiteren”
Als een organisatie kwaliteiten van personeel bepalend vindt om daarmee concurrentievoordeel te
behalen, noemen we dat resource based strategie, het bedrijf benut de kernkwaliteiten om zich
daarmee te onderscheiden.
(vb vraag: bij korte casus: welke vind jij het beste passen bij de casus? Logisch op kunnen antwoorden)
Week 2 | Strategie en medewerkers
Organisatiestrategie vertalen naar gewenst medewerkersgedrag
In de afgelopen jaren is er een toenemende erkenning dat de kenmerken van topmanagers moeten worden
aansluiten op de aard van de onderneming. Een van de meest voorkomende manieren hiervoor is de relatie
tussen de bedrijfsstrategie ne de persoonlijke kenmerken van topmanagers.
Volgens Porter is er 1 dominante strategie, bijv. differentiatie, of innovatief. Volgens Schuler en Jackson moet
er een linking pin zijn tussen de HR strategie en het gedrag van MW. Er moet een verband zijn tussen de
strategie en de MW. Deze onderzoekers hebben bewezen dat gewenst rolgedrag gewenst is voor een organisatie
> bijv. als Apple in staat is om MW innovatief te laten denken en werken, klantgericht, dan draagt dit bij aan het
succes van Apple.
Schuler en Jackson (1987) leggen verband tussen de organisatiestrategie en het rolgedrag (top)management.
Logischerwijs is er dan ook een verband tussen die strategie en de competenties van medewerkers:
Wat wordt er gevraagd van MW buiten de vaktechnische vaardigheden, kennis en capaciteiten voor het
uitvoeren van een bepaalde taak?
Dit “gewenste rolgedrag” draagt bij aan succesvol uitvoeren van de strategie en daarmee aan de
performance van de organisatie.
3
