Samenvatting hoofdstuk 2 inleiding organisatiekunde:
Planning: nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren. Organisaties moeten
kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de onderneming (intern) en de
omgeving (extern).
Soorten planning:
- Niveau: concern, werkmaatschappij, afdeling, product. Begint of beneden
of boven aan een organisatie. Een strategische planning onderaan, een
- Tijdshorizon: kort, middellang, lang.
- Mate van detail: strategisch (geen gedetailleerde planning, mensen met
laag niveau werken er) en tactisch
- Functioneel gebied: inkoopplanning, marketingplanning,
productieplanning, personeelsplanning, financiële planning. Deze vormen
samen het ondernemingsplan.
Het strategisch ondernemingsplan:
Strategie: de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te
realiseren. Situatieanalyse, SWOT, diagnose en prognose (strategische kloof),
strategievorming (opties)
Planfase: de gekozen strategie verder uitgewerkt. Functionele onderdelen,
functioneel gebied. Uitwerking gekozen strategische optie.
Uitvoering: het uitvoeren van de plannen en tijdens gezette tijden worden deze
gecontroleerd. Uitvoering, controle, bijsturing.
1. Situatieanalyse: hierin worden gegevens verzameld over:
- De totale markt (aard, omvang, recente ontwikkelingen).
- De missie (beleidsuitgangspunten). Is deze nog in stand en correct?
- De doelstellingen (financiële en niet-financiële --> duurzaamheid,
maatschappelijk betrokkenheid, wat wil je met je mensen).
- De segmenten die worden bewerkt (profiel en koopgedrag).
- De wijze waarop die bewerking plaatsvindt (strategie).
- De markposities binnen die segmenten (marktaandelen).
- De belangrijkste concurrenten en hun beleid.
- De bereikte resultaten (omzet, afzet, winst).
- Marktvorm waarin geopereerd wordt.
Ook wordt er vaak gestart met het beschrijven van business definition
model. Hierin worden de marktgrenzen afgebakend d.m.v. 3 polen:
1. De afnemersgroep (wie)
2. De behoeften (wat)
3. De technologie (hoe)
2. SWOT-analyse: hiermee kunnen externe ontwikkelingen en de eigen
sterkte en zwaktes in kaart worden gebracht. S= strenghts/sterkten (intern),
W=weakness/zwakten (intern), O=oppertunities/kansen (extern),
T=threats/bedreigingen (extern). Strategische kloof tussen waar je nu bent
en waar je naar toe wilt. Met deze analyse kun je daar naar toe werken. Een
continu proces.
- De sterkte/zwakteanalsye (intern = micro) Micro-analyse. Heeft
betrekking op niet-financiele prestaties (inkoop, marketing, productie,
financien, personeel) en financiele presentaties (winst, omzet, afzet,
marktaandelen). BCG model! zie sheet 20. Begint bij question marks,
daarna stars, daarna cash cows en als laatste dogs (eindpunt). Gaat om
product ontwikkelen.
, - De macro-analyse: DE PEST. Externe ontwikkelingen beïnvloeden het
bedrijf, het bedrijf kan de ontwikkelingen externe ontwikkelingen niet
beïnvloeden.
Demografische factoren: gaat het om verandering die zich voordoen
in de omvang en structuur van de bevolking en om veranderingen in
de bevolkingsconcentraties.
Economische factoren: hebben betrekking op beleid en op
ontwikkelingen die uiteindelijk invloed hebben op de koopkracht,
werkgelegenheids- en inkomenspolitiek, de inflatie- en
renteontwikkeling.
Politiek-juridische factoren: gaat het om de houding van de politiek
ten opzichte van organisaties.
Ecologische factoren: betreffen ontwikkelingen die betrekking hebben
op natuur en mileu. maatschappelijk verantwoord ondernemen omvat
meer dan ecologie en legt een relatie met de sociale-culturele
factoren.
Sociaal-culturele factoren: hebben betrekking op veranderingen die
zich voordoen in het waarden- en normenpatroon van een
samenleving of een deel daarvan (subcultuur).
Technologische factoren: gaat het om technologische veranderingen
en vernieuwingen op verschillende terreinen die leiden tot nieuwe
producten en productieprocessen.
- De meso-analyse: heeft betrekking op ontwikkelingen die zich voordoen
bij de deelnemers in de bedrijfskolom en de publieksgroepen. Monden
uit in kansen en bedreigingen.
Afnemers: de consumenten en niet-consumenten.
Toeleveranciers: de inkopende fabrikanten. Participanten in de
bedrijfskolom.
Concurrenten.
Vermogensverschaffers: bv aandeelhouders. Zij bieden de
mogelijkheid het eigen vermogen te vergroten en daarmee de
afhankelijkheid te verminderen van verschaffers van vreemd
vermogen.
Media: kunnen de onderneming positief of negatief beinvloeden.
Lokale overheden: gemeenten, regelgeving versoepelen of
aanscherpen.
Belangenorganisaties: brancheorganisaties (ANVR), vakbonden,
werkgeversorganisaties (FNV), actiegroepen (Greenpeace),
organisaties de belangen van de werknemers behartigen
(consumentenbond), werknemers en publieke opinie. Zij oefenen
invloed uit op de beleidsvorming, het imago en het resultaat van de
onderneming.
De publieke opinie: tv programma's.
De confrontatiematrix: een schema waarin aan de ene kant de kansen
en bedreigingen worden vermeld en aan de andere kant de sterkten
en zwakten.
Publiekgroepen: groepen die organisaties kunnen beïnvloeden. Media,
vakbonden.
3. Diagnose en prognose: gaat het erom de in de analysefase verzamelde
gegevens te interpreteren. Kernvraag: moet het beleid worden aangepast of
niet? Diagnose en prognose maken de strategische kloof duidelijk, hierin
