Inhoud
Week 1...................................................................................................................................................4
What is strategy? Michael Porter.......................................................................................................4
Resource based view of the firm. Jay Barney.....................................................................................4
How market leaders keep their edge (hoe marktleiders hun voorsprong behouden)– Treacy &
Wiersema...........................................................................................................................................4
Artikel – Looking inside for competitive advantage (Binnenkijken voor concurrentievoordeel – Jay B
Barney)...............................................................................................................................................7
The core competence of the corporation – C.K. Prahalad & Gary Hamel.........................................13
Generic Competitive Strategies van Porter.......................................................................................17
Overall cost leadership / kostenleiderschap.................................................................................18
Differentation / differentatie........................................................................................................18
Focus.............................................................................................................................................18
Week 2.................................................................................................................................................20
Examing the Human Resource Architecture: the relationships among human capital, employment
and human resource congifurations – Lepak & Snell........................................................................20
Theorie.........................................................................................................................................20
Resultaten.....................................................................................................................................23
Conclusie......................................................................................................................................24
Linking competitive strategies with human resource management practices – Schuler & Jackson. 25
Week 3.................................................................................................................................................30
Het geheim ontrafeld? De bijdrage van strategisch human resource management aan
prestatieverbetering.........................................................................................................................30
Inleiding........................................................................................................................................30
1. Vanwaar de interesse voor HRM en performance?..................................................................30
2. HR-praktijken versus -systemen...............................................................................................31
3. Wat is performance?................................................................................................................31
4. Best practice of best fit.............................................................................................................33
5. HRM-fit.....................................................................................................................................34
6. Alternatief model......................................................................................................................34
8. Conclusie...................................................................................................................................37
The three-dimensional people strategy: putting human resources policies into action – Gratton &
Truss.................................................................................................................................................39
De drie dimensies.........................................................................................................................39
Het drie dimensionale model.......................................................................................................41
Bereiken van sterke verticale afstemming....................................................................................44
1
, Bereiken van sterke horizontale afstemming...............................................................................44
Bereiken van sterkte in actie en implementatie...........................................................................44
Het ontwikkelen van excellente people strategies.......................................................................44
Artikel Strategic HRM and Organizational Behavior: Integrating Multiple Levels of Analysis –
Patrick M. Wright & Lisa Hisae Nishii................................................................................................45
Artikel Lijnmanagement verantwoordelijk voor HR-implementatie; een uitdaging voor HRM........51
Biemans – Ontwikkelingen in de HRM-rol, lijnmanagers en HR-afdeling .........................................58
Week 4.................................................................................................................................................61
Strategische personeelsplanning: hoe pak je het aan? Gerard Evers & Charissa Freese..................61
De basis van SPP...........................................................................................................................62
Centraal en decentraal.................................................................................................................63
Een case studie: de Nederlandse universiteiten...........................................................................64
Implementatie van SPP op facultair niveau..................................................................................64
Obstakels voor SPP.......................................................................................................................64
Bevorderende factoren voor SPP binnen universiteiten...............................................................65
Rollen in SPP binnen de universitaire wereld...............................................................................65
Conclusie......................................................................................................................................66
Centraal/decentraal: lessons learned...........................................................................................67
Over de drie-eenheid van strategische personeelsplanning – Gerard Evers....................................68
De struisvogel op het gouden ei – Gerard Evers, Karsten Dijkstra....................................................76
Succes in turbulente tijden; wendbaarheid creëren – Hanneke Moonen & Bertrand Prinsen.........79
Back to the future: het gebruik van scenario’s in SPP. Roel Olivers..................................................89
Achtergrond..................................................................................................................................89
Ontwikkelingen.............................................................................................................................89
Scenariodenken als proces...........................................................................................................89
Risico’s..........................................................................................................................................91
Scenariocreatie en strategische personeelsplanning....................................................................91
Methoden.....................................................................................................................................92
Uitgangspunten............................................................................................................................92
Praktijkvoorbeeld.........................................................................................................................93
Conclusie......................................................................................................................................93
Week 6.................................................................................................................................................94
Filmpjes Ulrich..................................................................................................................................94
Introduction to the competency model van Dave Ulrich (2016).......................................................94
Strategic positioner..........................................................................................................................96
Paradox navigator.........................................................................................................................96
2
, Credible activist............................................................................................................................96
Artikel: HR professional als Business Partner? Paul Boselie..............................................................97
HR manager of business partner? Paauwe (2010)..........................................................................104
De HRM’er als hofnar – Corporaal, Morssink, Peters en vos..........................................................106
Operationeel...............................................................................................................................106
Klimmen mislukt.........................................................................................................................106
Over 5 jaar?................................................................................................................................107
Ken uzelf.....................................................................................................................................107
Week 7...............................................................................................................................................108
Why we hate HR – Keith H Hammonds..........................................................................................108
Artikel – Why we love to hate HR.. and what HR can do about it...................................................110
3
,Week 1
What is strategy? Michael Porter
Hij zegt dat veel bedrijven geen strategie hebben.
Is de strategie duurzaam? Is de strategie vol te houden?
Waarom hebben bedrijven moeilijkheden met een strategy?
1. Managers hebben verwarring over het denken van competitie. Strategie heeft te maken met
competitie
Managers denken als volgt over competitie:
Competitie om de beste te zijn in hun sector.
Maar competitie in het bedrijfsleven is anders, er is namelijk geen beste. Er is geen manier om de
beste te zijn als bedrijf in iets. Elk bedrijf heeft een ‘different set of needs’ van de klant.
Het gaat erom dat je een uniek bedrijf bent. Je hebt een voordeel dat andere concurrenten niet
heeft. Het bedrijf kan iets leveren wat andere bedrijven niet kunnen.
Resource based view of the firm. Jay Barney
Waarom presteert het ene bedrijf beter dan de ander? Lastig om te beantwoorden want:
- Walmart > onaantrekkelijke industrie. Maar ze zijn heel dominant en 1 van de grootste
bedrijven. Een ander bedrijf, Kmart, in dezelfde industrie en sector was daarentegen zijn
winst aan het verliezen. Want ze verkopen hetzelfde en hebben dezelfde klanten. Waarom is
Walmart dan succesvoller?
- Zelfde voorbeeld met vliegmaatschappijen
Wat is een organisatiestrategie?
Het is geen missie. Want een missie bepaalt niet waarom een organisatie succesvol is. Het is ook
geen geschreven strategieplan.
Een strategie is een theorie of hoe de organisatie organisatievoordeel kan behalen in de sector. de
theorie moet gebaseerd zijn op strenge principes afgeleid van economische theorieën. We gebruiken
economische theorieën om de dynamiek in de industrie en hoe de specifieke middelen en
vaardigheden van een organisatie te combineren om daarmee te bepalen waarom het ene bedrijf
beter is dan de ander.
How market leaders keep their edge (hoe marktleiders hun
voorsprong behouden)– Treacy & Wiersema
In plaats van te proberen om alle dingen goed te doen, kiezen ze slechts 1 discipline - beste prijs,
beste product, of de beste oplossing - en voeren ze dit uit ‘als een gek’.
Klanten willen vandaag de dag meer van die dingen die ze waarderen. Als ze lage kosten waarderen,
willen ze het lager. Als ze waarde hechten aan gemak of snelheid wanneer ze kopen, willen ze het
gemakkelijker en sneller. Als ze deskundig advies nodig hebben, willen ze dat bedrijven ze meer
diepte, meer tijd, en meer van een gevoel dat ze de enige klant. Dat is precies de reden waarom
bedrijven als Kellogg, Hilton, American Express, United, Delta en IBM het moeilijk hebben. Eén of
meer bedrijven in hun markten hebben de waarde die aan klanten wordt aangeboden verhoogd door
producten te verbeteren, prijsverlaging of verbetering van de dienstverlening. Door het verhogen
van het waardeniveau dat klanten verwachten, leiden toonaangevende bedrijven de markt en drijven
concurrenten bergafwaarts.
De marktleiders van vandaag weten precies hoe ze aan de verwachtingen van de klant moeten
voldoen. Maar veel marktleiders zijn niet veel anders dan andere bedrijven. Waarom blinken zij dan
toch uit? Zij blinken precies uit in wat klanten zoeken en waar klanten het meest om geven.
4
,Onderzoek laat zien dat bedrijven niet succesvol kunnen zijn als ze in alles willen uitblinken
tegenover de mensen. Ze moeten zich richten op een unieke toegevoegde waarde. Er zijn 3
disciplinces die elk een andere klantwaarde opleveren:
1. Operational excellence: producten aanbieden tegen de beste prijs met het minste ongemak.
Lage prijs of probleemloze service. Walmart.
2. Leiderschap (leadership): het aanbieden van het beste product. Ze blijven innoveren en
komen stees met nieuwe producten. Nike. Het gaat niet om de prijs of klantenservice maar
om de product performance.
3. Customer intimacy: ze focussen niet op wat e markt wil, maar wat specifieke klanten willen.
Ze bouwen een relatie op en zijn niet van de eenmalige transacties. Ze zijn gespecialiseerd in
het voldoen van unieke behoeften doordat ze een nauwe relatie hebben met de klant.
Het kiezen van 1 van deze disciplines betekent niet dat ze de andere disciplines moeten laten vallen.
Het kiezen van een discipline is niet hetzelfde als de strategie. De waarde discipline definieert wat
een bedrijf doet en wat het is.
Winning through cost
Operationally excellent bedrijven leveren combinatie van kwaliteit, prijs en gemak van aankoop. Ze
zijn geen product of service innovators. Ze bieden een lage prijs en goede klantenservice.
Price/Costco, de keten van magazijnclubwinkels, biedt geen bijzonder rijke selectie merchandise -
slechts 3.500 artikelen, vs. 50.000 of meer in concurrerende winkels. Maar als klant hoeft u niet veel
tijd te besteden aan het overleggen over welk merk koffie of huishoudelijk apparaat u moet
selecteren. Achter de schermen volgt Price/Costco een operationeel model waarin het grotere
hoeveelheden koopt en betere prijzen besleed dan concurrerende winkels.
Voor meer voorbeelden zie artikel.
Bedrijven zoals Price/Costco en Dell Computer, die een strategie van operationele uitmuntendheid
hebben gevolgd, hebben een operationeel model gebouwd op basis van vier verschillende functies:
- Supply chains en basisservices die zijn geoptimaliseerd en gestroomlijnd om kosten en gedoe
te minimaliseren.
- Bewerkingen die gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland
zijn, waardoor er weinig beslissingen overblijft naar het oordeel van werknemers in rang en
bestand.
- Managementsystemen die zich richten op geïntegreerde, betrouwbare, snelle transacties en
naleving van normen.
- Een cultuur die afval verafschuwt en efficiëntie beloont.
Winning with great products
Om het beste product te hebben moeten ze het volgende doen:
- Creatief zijn
- Ze moeten hun ideeën snel commercialiseren (=verwerken/ontwikkelen)
- Ze moeten de lat altijd verhogen > altijd vernieuwen
Johnson & Johnson (maakt medicatie) is een voorbeeld van zo’n bedrijf. Ze komen met nieuwe
ideeën, ontwikkelen deze snel en zijn altijd opzoek naar manieren om het weer verder te verbeteren
en ontwikkelen. Voor meer info over organisatie, zie artikel.
Een sterke kracht van dit soort bedrijven is het snel reageren op nieuwe situaties. Ze kunnen snel
omgaan met het onbekende.
De kenmerken zijn:
- Een focus op de kernprocessen van uitvinding, productontwikkeling en marktexploitatie.
5
, - Een bedrijfsstructuur die losjes is gebreid, ad hoc en steeds veranderend om zich aan te
passen aan de ondernemersinitiatieven en omleidingen die het werken op onontgonnen
gebied karakteriseren.
- Management systemen die resultaatgericht zijn, die het succes van nieuwe producten
meten en belonen, en die de experimenten die nodig zijn om er te komen niet straffen.
- Een cultuur die individuele verbeelding, prestatie, out-of-the-box denken stimuleert, en een
mind-set gedreven door de wens om de toekomst te creëren.
Winnng through customer intimacy
Hierbij draait het om een goede relatie met de klant. Ze leveren niet wat de markt wil, maar wat de
specifieke klant wil. ‘We zorgen voor u en al uw behoeften’ en ‘We zorgen voor de beste oplossing
voor u’. Klanten hoeven niet te worden verkocht door middel van dure reclame en promotie. Door
het aanbod voortdurend te upgraden, blijven klant-intieme bedrijven de stijgende verwachtingen van
klanten voor.
Cable & Wireless (telecommuncatie) is een voorbeeld van zo’n bedrijf.
De sleutel is om de markt verticaal te segmenteren. Hierdoor kan het berijf specifieke klanten
koppele aan gespecialiseerde diensten die andere bedrijven niet bieden. Voorbeeld: Een
klantsegment is de advocatuur. Cable & Wireless ontwikkelt functies en functies die een enorme
aantrekkingskracht hebben op advocaten, zoals innovatieve manieren om de facturering van
gesprekken die zijn gekoppeld aan specifieke klantenaccounts, bij te houden.
De kenmerken zijn:
- Een obsessie om de klant te helpen precies te begrijpen wat er nodig is en ervoor te zorgen
dat de oplossing goed wordt geïmplementeerd.
- Een bedrijfsstructuur die de besluitvorming delegeert aan medewerkers die dicht bij de klant
staan.
- Managementsystemen die gericht zijn op het creëren van resultaten voor zorgvuldig
geselecteerde en gekoesterde klanten.
- Een cultuur die specifieke in plaats van algemene oplossingen omarmt en gedijt op diepe en
duurzame klantrelaties.
Ondanks de specialisatie die van marktleiders wordt verlangd, komen we regelmatig managers tegen
die hun operationele focus willen verkleinen. "We zijn goed in alle drie de disciplines." Maar als we
kijken naar de bedrijven van deze managers, vinden we steevast bedrijven die niet uitblinken, maar
slechts middelmatig zijn in de drie disciplines. Tegen deze managers zeggen we dat als je besluit om
een gemiddeld spel te spelen, om te ploeteren op alle gebieden, verwacht niet om een marktleider
te worden. Het kiezen van een discipline is de keuze van de winnaars.
6
