Samenvatting
Samenvatting inleiding organisatiekunde h1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Dit is een samenvatting van hoofdstuk 1 tot en met 8 van het boek Inleiding Organisatiekunde van Loek ten Berge en Marco Oteman.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 20 pagina's
Voorbeeld 3 van de 20 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
2 beoordelingen
Door: JuliaRenske • 7 jaar geleden
Door: RubinDriessen • 8 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Inleiding organisatiekundeHoofdstuk 1; organisaties
1 Wat is een organisatie?
Definitie organisatie: doelgericht samenwerkingsverband waarin gewerkt wordt aan
gemeenschappelijke doelen met inzet van diverse middelen (machines, mensen,
kapitaal, grondstoffen, etc.) waarbij continuïteit wordt nagestreefd.
Onder organisaties vallen bedrijven en overige samenwerkingsverbanden. Bedrijven
zijn erop gericht producten en/of diensten op de markt te verkopen. Ondernemingen
zijn bedrijven die als doel hebben winst te behalen. De overige
samenwerkingsverbanden bieden geen producten of diensten aan. Organisaties
kunnen ook juridisch worden ingedeeld.
Rechtsvormen; wanneer organisaties worden ingedeeld naar juridische criteria.
- Vennootschap onder firma, eenmanszaak, besloten vennootschap, naamloze
vennootschap, stichting, vereniging.
1.2 Ontwikkelingen in de organisatietheorie
De eerste industriële revolutie (1760 tot 1830) was de eerste aanzet tot organisaties
zoals wij die nu kennen. Er zijn drie perioden in de ontwikkeling van de
organisatietheorie:
- Eind 19e eeuw tot 1935. Scientific management: hierbij werden de
werkzaamheden in de productieafdeling wetenschappelijk geanalyseerd
(productgericht). Effectief = doeltreffend, je treft je doel. Efficiënt = doelmatig.
Andere bekende tijdsgenoten:
o Henry Fayol: bedenker van de general management theory, waarbij hij
onder andere de benodigde vaardigheden geeft om een organisatie als
geheel te leiden.
o Max Weber: bekend om zijn ideeën over de rationele organisatie, een
samenwerkingsverband waarin de functievervulling onafhankelijk zou
zijn van de personen die de functies op een gegeven moment
vervulden. Werknemers zouden moeten worden geselecteerd op basis
van kennis en vaardigheden.
- 1935 tot 1955: human relations, arbeidsprestaties komen niet alleen tot stand
op basis van rationele overwegingen, maar ook door sociale aspecten. De
arbeider werd niet meer gezien als verlengstuk van de machine (mensgericht).
Organisaties werden nog gezien als gesloten systemen omdat er nog weinig
invloeden waren van buitenaf.
o Bennis en Perrow vonden dat human relations te eenzijdig gericht was
op het individu en te weinig rekening hield met de technische aspecten.
Scientific management andersom. Hieruit ontstond het revisionime die
scientific management en human relations probeerde te integreren.
- Circa 1955 tot heden: periode van grote economische bloei. Ook kwamen er
grote maatschappelijke veranderingen. We raakten steeds meer betrokken bij
wat er in de wereld om ons heen gebeurde. Organisaties werden nu meer
gezien als open systemen. Systemen konden nu de omgeving beïnvloeden,
maar werden zelf ook beïnvloedt door de omgeving systeemtheorie: men
besefte dat veel problemen slechts door samenwerking konden worden
opgelost. Dit leidde tot een groot aantal internationale
samenwerkingsverbanden. Verder moest de systeemtheorie worden
aangepakt vanuit verschillende invalshoeken. Beslissingen werden niet meer
door één iemand genomen, maar betrokkenheid (werkoverleg),
medezeggenschap en delegatie komen op die zorgen dat de betrokkenheid en
invloed op lagere niveaus toeneemt. Bij de verschillende vormen van overleg
, en participatie pastte ook de contigentiebenadering: er is geen één beste
manier van leidinggeven en structuren. Dit hangt af van de situatie.
o Peter Drucker: kennisrevolutie. Verhoging van de productiviteit in
kennis- en dienstensector is een voorwaarde voor verdere economische
groei.
o Henry Mintzberg: basisconfiguraties van de manier van leidinggeven en
structureren.
o Michael Porter: vijfkrachtenmodel. Hulpmodel bij het analyseren van de
markt en de concurrentie.
o Michael Hammer: denkt dat in de toekomst het onderscheid tussen
leidinggevers en uitvoerenden steeds meer vervaagt. Er zal meer
zelfsturing komen.
Efficiëntie in 1940 kwaliteit in 1950/1960 flexibiliteit in 1985 innovatie in
2012.
1.3 Het economisch kringloopmodel
De economische kringloop is de motor van onze maatschappij. De wisselwerking
tussen de verschillende organisaties houdt onze organisatie in stand. Mensen (kennis
en ervaring) en middelen (machines, grondstoffen, energie) zijn de inputfactoren. Die
worden omgezet (getransformeerd) in producten en diensten (de outputfactoren)
voor de afnemers. Het management heeft als taak de mensen en middelen te sturen
om de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Door deze factoren in te zetten en
met elkaar te combineren, kunnen met de output de doelstellingen zo goed mogelijk
worden bereikt. Dat vereist overigens wel dat ook de inputfactoren een passende
beloning krijgen (lees blz. 34).
1.4 Het managementproces
De leiding heeft de taak mensen en middelen zodanig in te zeten in het
transformatieproces dat de doelstellingen optimaal gerealiseerd worden. Uitgaande
van de general management theorie kan de managementtaak worden
gecomprimeerd tot drie functies:
1 Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken). De organisatie
zal op haar ontwikkelingen moeten anticiperen en daarop reageren met
beleidsaanpassing: plannen.
2 Structurering (organisatiestructuur ontwerpen) duidt op de verdeling van
functies, de toekenning van bevoegd- en verantwoordelijkheden en de
vaststelling van de communicatiestructuur. Op niveau van topmanagement
worden vooral constituerende beslissingen (beleidsintensieve) genomen: het
scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan
plaatsvinden. Op lager management ligt het zwaartepunt bij
beleidsuitvoerende taken.
3 Uitvoering (uitvoeren, beheersen en bijsturen).
1.5 Doelstellingen
Doelen / doelstellingen: een doel is minder concreet. In een doelstelling staat meer
informatie hoe, wat en waar je iets wilt doen.
De missie en de visie vormen samen de beleidsuitgangspunten (beide
langetermijnperspectief).
Visie: hierin staat de bestaansreden van een organisatie. Dit is meestal minder
concreet dan de missie. Het wordt gebaseerd op de ambities van de betrokkenen in
de organisaties.
, Missie: hierin staat omschreven wat de organisatie wilt bereiken, wat het hoofddoel
van de organisatie is en soms ook met welke instrumenten of producten dat moet
gebeuren of op grond van welke waarden en principes dat gaat gebeuren. Een missie
bestaat uit de volgende onderdelen:
- Het werkterrein geeft aan welke klanten worden bediend en met welke
producten wordt voorzien in de behoeften van die klanten.
- De ambities geven aan wat de organisatie wil bereiken in de toekomst.
- De culturele uitgangspunten zijn waarden en normen.
- De betekenis voor de stakeholders betreft de vraag wat de onderneming voor
hen wil betekenen.
Visie missie doelen doelstellingen beleidsuitgangspunten beleid
strategie uitvoering.
1.6 Het 7S-model (vooruitblik)
1 Strategy geeft in grote lijnen de route aan die de organisatie moet volgen om
haar doelstellingen te verwezenlijken.
2 Structure bestaat uit de arbeidsverdeling en de coördinatie.
3 Systems en de processen en modellen.
4 Staff is het personeelsbeleid.
5 Skills zijn de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de concurrentie aan te
kunnen.
6 Style is de stijl en wijze van leidinggeven.
7 Shared values vormen de bedrijfscultuur, die iets laat zien van de waarden en
normen.
Hoofdstuk 2; strategy
2.1 Inleiding
Planning betekent nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren. De organisatie
moet anticiperen op interne en externe ontwikkelingen. Er zijn verschillende soorten
planning:
- Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, product).
- Tijdshorizon (kort, middellang, lang).
- Mate van detail. De strategische planning geeft aan hoe de doelstellingen
gerealiseerd moeten worden op basis van de omgevingsanalyse. De tactische
planning geeft aan hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten
worden.
- Functioneel gebied. De inkoop-, marketing-, productie-, personeels- en
financiële planning die samen het ondernemingsplan vormen.
2.2 Het strategisch ondernemingsplan
Strategie is de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te
realiseren. De stappen staan in het strategisch ondernemingsplan. In de planfase
wordt de gekozen strategie verder uitgewerkt. Het plan wordt dan uitgevoerd en er
wordt gecontroleerd of de doelstellingen bereikt kunnen worden.
De situatieanalyse
Hierbij wordt vaak gestart met de beschrijving van het werkterrein van de
onderneming aan de hand van het businessdefinitionmodel van Abel. Hier worden de
marktgrenzen afgebakend door middel van drie polen: de afnemersgroepen (wie), de
behoeften (wat) en de technologie (hoe). Verder hoort in de situatieanalyse de
karakteristieken van de onderneming. Daarbij worden gegevens verzameld over de
totale markt, de missie, de doelstellingen, de segmenten die worden bewerkt, de
strategie, marktaandelen, omzet afzet en winst, en marktvorm van de onderneming.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper 970725541. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,19. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen