Hoofdstuk 1 – Inleiding tot sportmanagement
1.1 De sportwereld als werkterrein
Er zijn geen standaardrichtlijnen voor managers, elke organisatie is uniek en heeft een eigen manier
van besturen en managen. De contingentiebenadering (ook wel de situationele benadering) legt
nadruk op het feit dat verschillende organisaties in verschillende omstandigheden werken en dus
verschillende methodes hebben. Een manager moet om kunnen gaan met verschillende en
veranderende omstandigheden.
1.1.1 De definitie van sport voor een manager
Vroeger werden alleen spel- en wedstrijdvarianten tot sport gerekend. Volgens vele definities en
meningen behoren slechts fysieke activiteiten tot het begrip ‘sport’.
De volgende definitie, is misschien wel de definitie waar je als sportmanager voor open moet staan,
los van je eigen mening of opvatting: alle activiteiten waarbij fysieke en/of geestelijke inspanning of
vaardigheden verlangd worden en waarbij de inspanning of vaardigheid zelf het doel is. Dit kan al dan
niet binnen een context die georganiseerd is, wedstrijdelementen bevat of aan bepaalde spelregels
voldoet.
Je kan buiten het doel van de sportieve activiteit drie typen sporters onderscheiden:
1. Wedstrijdgerichte sporters: sporten met het doel om prestaties te leveren, zitten vaak bij
een vereniging (georganiseerd).
2. Gezondheidsgerichte sporters: sporten met het doel gezondheidsbevordering of -behoud,
sporten vaak in een fitnesscentrum of ongeorganiseerd.
3. Leefstijlsportes: sporten om speels/uitdagend te bewegen.
1.1.2 De unieke eigenschappen van sport als business
Vroeger was de sportsector het domein van vrijwillig geleider organisaties, nu is het een business en
wordt het vaker als het bedrijfsleven gezien. Dit brengt problemen met zich mee, zoals geen
interesse in de fans. Er zijn een aantal unieke eigenschappen te noemen die ervoor zorgen dat de
sportwereld om sportmanagement vraagt:
• Sport = passie en emotie. Het is belangrijk dat je nooit pure rationele beslissingen neemt maar altijd
rekening houdt met de gevoelens van betrokkenen (fans bijv.).
• Sport = not all about money. Veel sportorganisaties zijn niet opgericht om winst te maken maar om
sportieve successen te behalen. Er is een tweede doel: op een gezonde manier geld binnenhalen
zodat de successen kunnen worden behaald. De sportmanager moet dit ok een financieel
verantwoordelijke manier doen.
• Sport = concurreren en tegelijkertijd samenwerken. Veel sportorganisaties concurreren met elkaar
om een plaats bovenaan de ranglijst, maar ze zijn ook afhankelijk van elkaar. De clubs moeten
samenwerken in een competitie om competitiebelangen te behartigen. Je zult je emoties moeten
kunnen uitschakelen als je bij je vijand aan tafel zit.
• Sport = identificatie en loyaliteit. Sporten is ook een deel van je identiteit. Sporters en supporters
zijn vaak erg trouw aan hun club en/of vereniging en zullen niet snel wisselen van club, dit heeft
voor- en nadelen.
Voordeel = trouwe klanten stappen niet zomaar over als het even niet goed gaat
Nadeel = het is moeilijk om nieuwe klanten en nieuw marktaandeel te winnen
• Sport = afhankelijk van vrijwilligers. Hoewel er veel betaalde krachten zijn in de sportwereld, alleen
is de sportwereld sterk afhankelijk van vrijwilligers. De meeste werkzaamheden binnen een
sportbond worden door vrijwilligers gedaan.
,1.1.3 Het werkterrein van de sportmanager
Je bent een sportmanager als je een managementfunctie hebt bij een sportorganisatie, maar ook bij
een van de bedrijven die sport sponseren. Om een indeling te maken, bestaat het model van Broeke.
De verticale as is de managementbenadering.
- De Anglo-Amerikaanse managementbenadering, gaat uit van concurrerend
ondernemerschap en weinig overheidsbemoeienis.
- De Rijnlands-Europese managementbenadering, gaat uit van samenwerken om doelen te
bereiken en een actieve rol van de overheid.
De horizontale as geeft aan hoe de sport benaderd wordt.
- Sport als doel, is sporten om actief bezig te zijn met sport en daarbij sportieve
doelstellingen te realiseren.
- Sport als middel, de sport wordt ingezet om andere doelstellingen te realiseren
(bijvoorbeeld maatschappelijke doelstellingen).
Het model van Broeke:
Figuur 1.1
Linksboven in het kwadrant: de sportmanagers die zich meestal op non-profitbasis bezighouden met
het vermarkten van sportactiviteiten.
Rechtsboven in het kwadrant: de sportmanagers die zich bezighouden met sportactiviteiten vanuit
het oogpunt dat sport gebruikt kan worden als instrument om andere doelstellingen te bereiken.
1.2 Wat is sportmanagement?
Sportmanagement heeft te maken met het initiëren, aansturen en evalueren van activiteiten in een
organisatie die actief is in de sport business.
We hanteren de volgende definitie van sportmanagement: “Het coördineren van werkzaamheden in
een organisatie die actief is in de sport business, zodat deze op een efficiënte en effectieve wijze
plaatsvinden, rekening houdend met de unieke eigenschappen van de sport.”
Coördinatie is het verdelen van werkzaamheden en het aansturen van personeel. Dit onderscheid de
manager van een niet-manager. Een CEO/topmanager heeft een hoge of de hoogste functie in de
organisatie, hij zal het middenmanagement aansturen en controleren. Middenmanagers sturen
,lagere managers en/of uitvoerders en ondersteuners aan (zie figuur 2). Een manager moet zich
bezighouden met effectiviteit en efficiëntie. De effectiviteit betreft het voltooien van activiteiten. Het
effectief werken wordt vaak omschreven als ‘doelgericht werken’: activiteiten die leiden tot de
realisatie van de doelstellingen. De efficiëntie betekent dat de maximale productie (output) moet
worden behaald met zo min mogelijk (input), managers hebben meestal een kleine input.
Effectiviteit heeft te maken met het einddoel, efficiëntie heeft te maken met de (hoeveelheid)
middelen om een doelstelling te realiseren.
Een voorbeeld:
De manager van een Champions League team beschikt niet over een onbeperkte hoeveelheid geld
waarmee hij alle wereldsterren in zijn selectie kan opnemen. Hij zal op zoek moeten gaan naar de
oplossingen waardoor hij met beperkte middelen (efficiëntie) toch een team in elkaar weet te zetten
waar voldoende kwaliteit in zit; in ieder geval genoeg kwaliteit om de doelstellingen te behalen
(effectiviteit).
directeur topmanagement
marketing- technische financieel middenmanagement
manager manager manager
trainers administratief medewerkers lager management en/of uitvoerende
medewerker marketing &
financieel medewerkers en ondersteunende medewerkers
communicatie
Figuur 1.2
1.3 Wat is een sportmanager?
Op verschillende niveaus zijn er sportmanagers, de volgende definitie kan worden aangehouden:
“Iemand die werkzaam is in de sport business en die doelstellingen van de organisatie weet te
realiseren door werknemers en werkzaamheden te coördineren.”
Dit kan gaan over een afdeling of over de supervisie van een persoon. Naast het verschil in
organisatieniveau kan er ook een verschil worden gemaakt in functionele sportmanagers en
algemene sportmanagers.
De functioneel manager: verantwoordelijk voor een specifiek deelgebied van een organisatie. Hij
heeft hiervoor specifieke kennis.
De algemene sportmanager: verantwoordelijk voor alle werkzaamheden binnen een organisatie of
grote afdeling. Hij is verantwoordelijk voor verschillende deelgebieden (financiën, marketing en
verkoop), hij stuurt ook verschillende werknemers aan.
De sportmanager moet beschikken over sportmanagercompetenties. Deze competentie bestaat uit:
- kennis -- de management- en organisatietheorie, de sportmarkt en de sportinfrastructuur
(welke organisatie houden zich bezig met);
- inzicht -- moet deze kennis begrijpen en verschillende kennisgebieden met elkaar in
verband kunnen leggen;
- vaardigheden -- kennis over de nieuwste sportontwikkelingen en vertalen in een
sponsorplan;
, - attitude -- de juiste beroepshouding, de volgende houding.
o Een hart voor en verstand van sport. Spreekt de taal van sporters,
trainers/coaches, leden, vrijwilligers, bestuurders, directie, sponsors, klanten en
beleidmakers. Hij/zij is het bindmiddel tussen de groepen.
1.4 Wat doet een sportmanager?
Niet iedere manager doet hetzelfde werk. Een manager is degene die het handelen van andere
mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. Hij geeft richting aan processen, mensen en
middelen om bepaalde doelstellingen te bereiken. Om de taken en werkzaamheden van
sportmanagers iets specifieker in te beschrijven, kan je ze op verschillende manieren indelen.
1.4.1 Managementactiviteiten
In het begin van de twintigste eeuw werd gezegd dat alle managers moeten vijf managementfuncties
uitvoeren: plannen, organiseren, leidinggeven, coördineren en controleren. Tegenwoordig zijn het
vier functies: plannen, organiseren, leidinggeven en evalueren (POLE). Omdat organisaties bepaalde
doelstellingen hebben, de manager helpt om de doelstellingen helder te formuleren en de middelen
beschrijft. De planningsfunctie beschrijft het formuleren van doelstellingen en het ontwikkelen van
een strategie om deze doelstellingen te realiseren en om de benodigde activiteiten te integreren en
coördineren (hoofdstuk 4). De taken die nodig zijn voor de doelstelling wordt de organisatiefunctie
genoemd. Deze functie bepaalt wat we gedaan moet worden, wie wat moet doen, hoe taken samen
moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording aan wie moet afleggen en wie welke beslissingen
moet nemen (hoofdstuk 5). De manager moet samenwerken met andere voor de doelstellingen,
oftewel de functie van het leidinggeven. Als een manager zijn werknemers motiveert, hen
ondersteund problemen met werknemersgedrag oplost, geeft hij leiding (hoofdstuk 7 + 8). De
evaluatiefunctie is als laatste. De manager moet prestaties vaststellen en evalueren (hoofdstuk 9).
Het managementproces behelst het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van
activiteiten tijdens het plannen, organiseren, leidinggeven en evalueren.
1.4.2 Managementrollen
De managementrollen verwijzen naar specifieke categorieën van hoe een manager zich gedraagt.
1. De interpersoonlijke rol: de manager vertegenwoordigt zijn organisatie naar binnen en buiten,
treed naar voren als leider die verantwoordelijk is voor de integratie van het werk dat moet worden
gedaan met de behoeften van individuen en groepen die het werk moeten doen.
2. De informatieve rol: de manager zoekt, ontvangt en verspreidt binnen en buiten de organisatie
voortdurend informatie. Er komen informatiesystemen om lopende activiteiten te kunnen volgen,
veranderingen te signaleren en om problemen, bedreigingen en kansen te lokaliseren.
3. De besluitvormende rol: de informatie wordt via besluitvorming omgezet in planmatige actie.
1.4.3 Managementvaardigheden
Het werk van managers is gevarieerd en complex. Het blijkt dat managers drie belangrijke
vaardigheden/competenties nodig moet hebben, dit geld ook voor een sportmanager.
• Technische vaardigheden = kennis van vakkundigheid in bepaalde specialismen (marketing,
sponsoring en financiën). Deze zijn handig voor de lagere managers en het middenmanagement (zie
figuur 1.2), zij moeten met de specifieke vakkennis aan de gang.
• Menselijke vaardigheden = het vermogen om goed met andere te kunnen samenwerken. Ze weten
hoe ze moeten communiceren, motiveren, leiden en inspireren. Dit is op elk niveau belangrijk.
• Conceptuele vaardigheden = de vaardigheden om na te kunnen denken over abstracte en
ingewikkelde situaties. De manager kan de organisatie al geheel overzien, de relaties tussen diverse
afdelingen begrijpen en de plaats van het bedrijf in een groter geheel, nu en in de toekomst,
visualiseren. Dit is met name belangrijk voor topmanagement.
