Samenvatting
Inkoop samenvatting
Inkoop samenvatting die jou gaat helpen het vak te halen!
[Meer zien]Voorbeeld 6 van de 22 pagina's
Voorbeeld 6 van de 22 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
VolgenVoorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 1Begripsbepaling inkoop
Wat verstaan we onder inkoop? Er is een verschil tussen kopen en inkopen. Mensen stellen inkopen vaak gelijk aan het
aanschaffen van producten, zoals ieder voor zich dat regelmatig doet. Dat is niet het geval: dat noemen we kopen. Inkoop echter
staat gelijk aan professionele inkoop voor een organisatie. Bij professionele inkoop redeneert de inkoper vanuit de
organisatiecontext. Inkoop moet passen in de organisatiestrategie en moet rekening houden met veranderingen in de nabije en
verre toekomst. Het begrip inkoop kun je op verschillende manieren opvatten:
1. als de aanschaf zelf
2. als functioneel gebied van een organisatie
3. als afdeling
In de eerste betekenis is de inkoop het aangeschafte product. Concreet gaat het dan dus om de goederen of diensten die de
organisatie ingekocht heeft. In de tweede betekenis bedoelen we met inkoop een functioneel gebied van een organisatie. In die
zin is inkoop een functie, net als verkoop of productie. Ten slotte is er ook inkoop als afdeling: de inkoopafdeling. Dat is de
afdeling binnen de organisatie die is aangewezen om aankopen te organiseren.
De inkoop helpt de organisatie in de veranderde omgeving te overleven.
een organisatie stelt in het algemeen de volgende eisen aan inkoop:
Inkoop moet ertoe bijdragen de kwetsbaarheid van de onderneming ten opzichte van leveranciers, concurrenten en
afnemers op de lange termijn te minimaliseren
Inkoop moet actief participeren in het vinden van leveranciers die in staat zijn om mee te denken over toekomstige
technologische ontwikkelingen
De inkoop moet er zorg voor dragen dat leveranciers meerwaarde opleveren voor de organisatie
Een eenvoudige definitie van inkoop is:
Inkoop is alles waar een externe factuur tegenover staat.
Tot begin jaren negentig van de vorige eeuw werd de opvatting gehanteerd dat het de taak van de inkoop was om de gewenste
materialen en producten op tijd en tegen de laagste kosten te verwerven.
Tegenwoordig bestaat inkoop niet meer zuiver en alleen uit het concreet aanschaffen van goederen en diensten. Een organisatie
verlangt nu van de inkoper dat hij bijdraagt aan de strategie en - in geval van ondernemingen - de winstgevendheid op de lange
termijn. Het gaat organisaties niet meer puur om de laagste kosten op het moment van inkopen, maar om de bijdrage aan het
realiseren van de beste concurrentiepositie op de markt. Van Weele definieert de inkoopfunctie daarom als:
(...) het van externe bronnen betrekken van alle goederen en diensten die noodzakelijk zijn voor de bedrijfsuitoefening, de
bedrijfsvoering en de instandhouding van het bedrijf, tegen de voor de organisatie meest gunstige voorwaarden.
Inkoop is niet alleen meer gericht op het primaire proces - de productie of de dienstverlening - maar op het geheel, dus ook op
inkoop voor het ondersteunende proces. Inkoop is een onderdeel van een organisatie, die op haar beurt weer een onderdeel
vormt van een keten van organisaties, die uiteindelijk een product of dienst aan een eindconsument leveren. Inkoop moet
daarom een duidelijk beeld hebben van wat de plaats is van de eigen organisatie in de keten, en hoe die keten vóór en na haar
georganiseerd is. Een inkoper moet zich de vraag stellen welke strategische, tactische of operationele dimensie bij deze aanschaf
een rol speelt. Dat is concreet:
Strategisch: het vertalen van de organisatiestrategie naar een inkoopstrategie
Tactisch: het beheersen van een bestand van leveranciers
Operationeel: het inkopen zelf
Een organisatie kan zich alleen goed op de toekomst voorbereiden wanneer men weet waar men naartoe wil. Dat legt men vast
in een missie en de daaruit voortvloeiende organisatiestrategie. In een strategie legt men ten minste vast welke markten men
denkt te bedienen, met welke producten of diensten. De afdelingen moeten de strategie omzetten in doelstellingen op hun
werkterrein. Bij deze omzetting komen verschillende aspecten naar voren, zoals (toegevoegde) waarde, bedrijfsrisico en kosten.
Een inkoper moet elke beslissing op strategisch niveau beoordelen op verschillende aspecten. Het is onverstandig om op slechts
één bepaald aspect, zoals 'lagere inkoopprijs', een inkoopbeslissing te nemen, en de andere aspecten niet mee te nemen.
Lyan van de Waeter 1
,Inkoop kun je tot op zekere hoogte als omgekeerde verkoop beschouwen. In datgene wat je verkoopt, zit heel vaak iets wat je
eerder hebt ingekocht. Verkoop en inkoop hebben het volgende met elkaar gemeen:
Je kunt alleen datgene verkopen wat je als organisatie zelf produceert, of wat je doorverkoopt. En voor zowel productie
als handel heb je materialen, producten of diensten nodig die je inkoopt bij derden.
De inkopers van de ene organisatie zijn de klanten van een verkoopafdeling van de andere organisatie: de leverancier.
Om die reden is het nuttig voor verkopers om de ontwikkeling van de vraag van deze inkopers goed in de gaten te
houden om zo trends op tijd te kunnen herkennen.
Zowel inkoop als verkoop moeten de externe markt goed in de gaten houden. De ontwikkelingen van het aanbod
beïnvloeden in grote mate de speelruimte van de inkoper.
Inkoop en de positie op de verkoopmarkt
Volgens Porter draait alles om de perfect fit, ofwel de mate waarin de positionering van een organisatie past op de door haar
gekozen markt. Porter onderscheidt drie strategieën die een onderneming kan volgen. In elk van deze strategieën speelt inkoop
een rol, maar het belang ervan wisselt per geval. Deze drie strategieën zijn:
1. kostenleiderschap
2. differentiatiestrategie
3. focusstrategie
Kostenleiderschap Bedrijven die kiezen voor kostenleiderschap willen de goedkoopste zijn in de gekozen doelmarkt. De uitdaging
voor inkoop is ervoor te zorgen dat de kostprijs van de ingekochte goederen en diensten zo laag mogelijk blijft.
Differentiatiestrategie Met een differentiatiestrategie probeert een organisatie zich te onderscheiden van alle andere
organisaties in de markt. Dit kan de organisatie doen door een bijzondere kwaliteit of een speciale service te leveren die de
koper extra waardeert en waar deze extra voor wil betalen. Ook inkopers moeten bij deze strategie ervoor zorgen dat het unieke
karakter overeind blijft.
Focusstrategie Met een focusstrategie kiest een organisatie voor een bijzonder marktsegment. De organisatie speelt dan heel
gericht in op de specifieke verlangens van een specifieke doelgroep. Er zijn twee varianten van de focusstrategie: een
kostenfocus en een differentiatiefocus. Bij de kostenfocus richt de organisatie zich op een klein segment en probeert
marktaandeel te veroveren door tegen lage kosten te produceren. Bij de differentiatiefocus gaat het om een unieke positie voor
een bijzonder marktsegment, waarbij het gaat om de kwaliteit of imago. De uitdaging voor de inkoop is bij deze strategie te
zorgen voor leveranciers die de focus versterken en het product goed op de markt helpen zetten.
De mate waarin inkoop een rol speelt binnen de hiervoor genoemde bedrijfsstrategieën, hangt allereerst af van de vraag
hoeveel er ingekocht wordt ten opzichte van het eindproduct. Voor inkoop is niet zozeer de prijs van het aangeschafte product
of de aangeschafte dienst van belang, maar de relatie tussen dat bedrag en de omzet. Deze relatie kan het beste zichtbaar
gemaakt worden door inkoop als percentage van de omzet te nemen. Dit heet ook wel het inkoopaandeel
inkoopaandeel = inkoopomzet / totale omzet x 100%
Naast dit inkoopaandeel zijn er inkoopkosten. Dit zijn alle kosten die een inkoopfunctie met zich meebrengt. Dit zijn onder
andere kosten van:
personeel van de inkoopafdeling
werkplek, inclusief automatisering en faciliteiten van de inkopers
inkoopsoftware
leveranciersbeheer
leveranciersbezoek
beursbezoek
inkoopmarktonderzoek
het opvragen en beoordelen van offertes
Het groeiende belang van inkoop binnen de onderneming blijkt uit het feit dat algemeen gezien het inkoopaandeel de laatste
decennia steeds stijgt. Dit komt doordat er meer delen van het eindproduct niet meer door het bedrijf zelf gemaakt worden,
maar worden uitbesteed aan derden. Het inkoopaandeel neemt dan automatisch toe.
Lyan van de Waeter 2
,Bij productiebedrijven volgt de inkoop vaak in principe de planning die de logistici opstellen. Concreet krijgt inkoop dan een
verzoek van de afdeling Logistieke planning of van productie om ervoor te zorgen dat bepaalde onderdelen op het juiste
moment worden aangeleverd. De productieplanners gebruiken daarvoor vaak een material requirement planning, een MRP-
pakket. Daarmee genereren zij een Bill of Material (BOM), een 'boodschappenlijst' waaraan de inkoper zich moet houden.
Trends in inkoop
De onderzoekers hebben in de 42 onderzoeken zes trends waargenomen:
1. De inkoper heeft steeds meer vaardigheden nodig. De veranderingen in de omgeving van organisaties, zoals
outsourcing, meer aandacht voor duurzaamheid en meer langetermijnleveranciersrelaties, hebben invloed op de
strategische rol van inkoop, de inrichting van de inkoopprocessen en het competentieprofiel van de inkoper. De rol van
inkopers wordt 'softer'; er is meer aandacht nodig voor stakeholders in de eigen organisatie en er zijn intensievere
relaties met andere organisaties nodig. Om de nieuwe rol in te vullen, heeft een inkoper niet alleen commerciële
vaardigheden nodig, maar ook een bredere set van vaardigheden om leveranciersrelaties aan te gaan.
2. E-business wordt steeds belangrijker. Hoewel dit op het eerste gezicht in tegenspraak lijkt met het toenemende belang
van leveranciersrelaties en soft skills van de inkoper, is dat niet het geval. De inkoper moet een gedifferentieerde
aanpak kiezen; voor sommige inkooppakketten zijn e-business en een puur commerciële insteek goed. Voor andere
inkooppakketten gaat het om meer aspecten: naast kosten bijvoorbeeld ook duurzaamheid en inkoopethiek. Dan ligt
een e-businessoplossing niet voor de hand.
3. De inkoopfunctie wordt strategischer. Er zijn in de toekomst fors minder operationele inkopers of bestellers nodig.
Routine-inkopen worden steeds meer overgenomen door computersystemen. Daarnaast besteden organisaties niet-
kernactiviteiten uit, wat ook invloed heeft op het aantal inkooptransacties dat afgehandeld moet worden. Organisaties
hebben wel een kleine groep meer strategische inkopers nodig die goed invulling kunnen geven aan de meer lange
termijn- en intensievere leveranciersrelaties
4. De inkooporganisatie wordt meer hybride. De tijd van een duidelijke keuze tussen een centrale of decentrale
inkooporganisatie is voorbij. Veel vaker kiezen organisaties ervoor om afhankelijk van de 'inkoopvolwassenheid' van de
onderdelen van een organisatie en de 'mate van overeenkomst' een keuze te maken voor de inrichting van de
inkooporganisatie
5. Teamwork wordt belangrijker in inkoop. Inkoopprofessionals moeten goed kunnen samenwerken. De inkoper die
helemaal alleen verantwoordelijk is voor een bepaald inkooppakket wordt zeldzaam. Er wordt steeds meer
samengewerkt in cross-functionele teams, waarin medewerkers vanuit verschillende functies uit de organisatie
(bijvoorbeeld: inkoop, productie, kwaliteit, financiën) samen besluiten nemen over het inkoopproces. De inkoper
vervult een rol in het team, maar de andere leden spelen ook een belangrijke rol: denk aan projectmanagement,
omgaan met verschillende stakeholders en analyseren van 'through-life costs'
6. Inkoop in de publieke sector wordt strategischer. De publieke sector erkent inmiddels dat inkoop een strategische rol
kan spelen. Niet alleen als het gaat om het reduceren van kosten, maar ook als het gaat om het realiseren van
overheidsdoelstellingen, bijvoorbeeld milieu- of sociale doelstellingen.
Hoofdstuk 2
Dienstverleners
Inkoop in de dienstensector
Uit onderzoek van Axelsson en Wynstra blijkt dat relaties tussen inkoop bij bedrijven in de dienstensector en leveranciers net zo
langdurig zijn als bij productiebedrijven. De aard van de dienstverlening maakt echter vaak een specialistische leverancier
noodzakelijk. Inkopers uit de dienstensector verwachten dat de leverancier hun specifieke problemen en situaties kent en
maatwerkoplossingen aanreikt. Zeker als de dienst complex is, verwacht inkoop ook dat de leverancier waarschuwt voor
problemen voordat men er zelf aan gedacht heeft.
Banken, ziekenhuizen, verzekeringsbedrijven, adviesbureaus en scholen maken geen tastbare producten, maar kopen wel
goederen en diensten in om de primaire activiteiten te kunnen ondersteunen. Deze inkoopactiviteiten vereisen specifieke kennis
en worden veelal niet door de afdeling inkoop verricht maar door een expert van een andere afdeling.
Inkoop in de zorg
In de zorgsector is er een onderscheid tussen 'cure', waarbij het genezen van patiënten centraal staat, en 'care', waarbij het gaat
om verpleging, begeleiding en verzorging. Sinds in 1983 de budgetfinanciering is ingevoerd in de zorg wordt meer aandacht
besteed aan kostenbeheersing en doelmatigheid. Voor die tijd regelde inkoop meer de administratieve afhandeling van een
Lyan van de Waeter 3
,aanschaf, maar vanaf dat moment neemt inkoop steeds meer ook een commerciële positie in. Het percentage inkoopkosten in
zorginstellingen zal in de toekomst waarschijnlijk nog verder stijgen. Een belangrijke reden zijn dure geneesmiddelen die niet
door zorgverzekeraars worden vergoed. Daarnaast zal het inkoopaandeel ook stijgen vanwege de voortschrijdende innovatie. De
uitbreiding van technische mogelijkheden zullen de prijzen van bijvoorbeeld medische apparatuur doen stijgen.
Standaardisatie is een manier om binnen de zorg inkoopbesparingen te realiseren. Ook door gezamenlijk in te kopen met andere
zorginstellingen kunnen besparingen gecreëerd worden. Door gezamenlijk bij een leverancier in te kopen kan inkoop
kwantumkortingen bedingen, maar is er ook verlaging van de distributiekosten mogelijk door afleverroutes op elkaar af te
stemmen.
Facilitaire inkoop
Facility management koopt geen goederen die direct voor het primaire proces nodig zijn. Het traditionele domein van facility
management was het beheren van huisvesting, services en middelen. In modern facilitair management zijn deze activiteiten
nauw verbonden met andere ondersteunende diensten, zoals informatie- en communicatietechnologie (ICT) en
vastgoedmanagement. Men kan de facilities onderscheiden in drie gebieden: huisvesting, service en ICT. (zie figuur 2.6)
De inkoop voor deze facilities is met de groei van het facilitair management sterk toegenomen. De facilitair manager zorgt
ervoor dat elk personeelslid alle diensten en middelen (faciliteiten) tot zijn beschikking heeft om zijn werk goed te kunnen doen
tegen aanvaardbare kosten.
Net als bij elke inkoop begint bij facilitair inkopen het proces met de specificatie van de behoefte. Hierbij komen drie fouten veel
voor:
1. Overspecificatie: men vraagt meer dan eigenlijk nodig is
2. Onvoldoende of niet specificeren: de specificatie is gebaseerd op subjectieve criteria, in plaats van objectieve criteria en
men koopt niet wat het beste past bij functionele behoefte
3. Uitsluitend technisch specificeren: men specificeert hierbij vaak naar een specifiek product, terwijl een andere
(goedkopere) keuze dezelfde functionele behoeften had kunnen afdekken
De opdrachtgever van een facilitair inkoper is altijd een collega, een interne klant. Hierbij kan een conflict ontstaan door de
behoefte van een organisatie om facilitaire middelen te standaardiseren (iedereen dezelfde pc, identieke kopieerapparaten enz.)
terwijl de interne klant, als directe gebruiker, een meer persoonlijke invulling van zijn behoeften zou willen zien. Lennartz,
Trompetter en Veeke stellen voor om bij dit soort discussies gecoördineerde inkoop toe te passen. Deze vorm van
inkooporganisatie is met name geschikt bij afdelingsoverschrijdende inkoop. Hierbij wordt een inkoopteam gevormd uit de
betrokken afdelingen en kan een breder draagvlak gevonden worden om de afgesloten contracten ook daadwerkelijk te
gebruiken. Met de moderne communicatiemiddelen is de mogelijkheid ontstaan om de interne klant via zijn eigen computer
bestelaanvragen te laten maken uit een van tevoren opgestelde catalogus aan mogelijkheden (ordering catalog systems). De
kosten bij deze, door de aanvrager verrichte, bestelling liggen veel lager dan de inkooporderkosten via de centrale facilitaire
inkoop.
Hoofdstuk 3
Sourcingbeleid
Sourcingbeleid houdt zich bezig met de vraag hoe je vanuit de algemene bedrijfsstrategie met de verschillende potentiële
inkoopbronnen moet omgaan. Het inkoopbeleid beschrijft de keuzes die de organisatie maakt ten aanzien van:
De bijdrage die inkoop kan leveren aan het bedrijfsresultaat
De wijze waarop de organisatie met leveranciers omgaat
De wijze waarop de inkooporganisatie is ingericht (inclusief personeel, IT-systemen en procedures)
Het beleid moet de algemene organisatiestrategie vertalen in concrete inkoopdoelstellingen, zoals:
Het aantal gekozen leveranciers en de aan elke leverancier gegeven omzet
Aan welk type leveranciers de voorkeur wordt gegeven en waarom
De duur en het soort contracten
De betrokkenheid van de leverancier bij het productontwerp
De voorkeur voor lokale of globale leveranciers
De eventuele opzet van leverancierontwikkelingsprogramma's
Lyan van de Waeter 4
, Het soort leveranciersrelatie (traditionele of strategische alliantie)
Bij de keuze van een bron of bronnen behoren de onderlinge machtsverhoudingen goed bestudeerd te worden, zowel in de
huidige situatie, als met het oog op toekomstige ontwikkelingen. De keuze voor een monopolist houdt in dat inkoop zich volledig
verlaat op deze leverancier voor een product of dienst. Indien het om een essentieel onderdeel van het te maken eindproduct
gaat, kun je moeilijkheden verwachten, zoals leverantieproblemen of prijsstijgingen. Deze onzekerheden kunnen de
concurrentiepositie van de onderneming ernstig verzwakken.
De eerste beslissing die een onderneming moet nemen ten aanzien van uitbesteden, is of men een nieuw product of dienst nu in
huis wil gaan produceren (insourcen) of dat men het van derden gaat betrekken (outsourcen). Bij de keuze voor outsourcen en
de leveranciersselectie moet ook gekeken worden of de leverancier nog wel in het beleid past. Indien dat laatste niet meer zo is,
dan moet het contract worden beëindigd en kan de cyclus opnieuw beginnen (zie figuur 3.1)
Het vastleggen van het sourcingbeleid met betrekking tot de manier waarop men in de (nabije) toekomst wenst om te gaan met
leveranciers is geënt op de inkoopstrategie, en vooral op de vertaling daarvan naar het tactische inkoopplan. Doel van het
sourcingbeleid is om sourcingstrategieën te ontwikkelen. Deze strategieën bepalen welke van de potentiële leveranciers en
bronnen de organisatie in de toekomst wel of juist niet wil gebruiken.
Voor het sourcingbeleid moet men per in te kopen product of dienst naar zowel het belang hiervan binnen de eigen productie,
als naar de marktsituatie aan de inkoop- en verkoopkant kijken. Om het belang van een product of dienst voor de eigen
organisatie te bepalen is de methode van Kraljic geschikt. Het doel van het sourcingbeleid is om beslissingen te structureren en
te versnellen, en niet om dit beleid volgens een absoluut 'befehl ist befehl'-idee tot enige richtlijn te maken. Als de medewerkers
van de afdeling inkoop en andere medewerkers het idee hebben dat zij gemakkelijk van het sourcingbeleid kunnen afwijken, dan
is het niet vreemd als de in het beleid opgestelde richtlijnen helemaal niet meer worden opgevolgd. Dit zal tot frustraties en tot
verspilling van menskracht leiden en de algemene bedrijfsstrategie niet voldoende ondersteunen.
Sourcingstrategieën
Bij een sourcingstrategie wordt het te volgen beleid geformuleerd met betrekking tot de vraag uit welke leveranciers de inkoper
mag kiezen. Ten aanzien van de vraag hoe met potentiële bronnen om te gaan, is het zaak uit te zoeken uit welke bronnen het
bedrijf kan putten. De inkoper moet hierbij traditioneel op drie aspecten keuzes maken:
1. De afstand, met de keuze tussen global en local
2. Het aantal te gebruiken leveranciers
3. Het aangaan van samenwerkingsverbanden
De afstand, met de keuze tussen global en local sourcing
Bij het aspect afstand gaat het om de keuze tussen global en local. Het is belangrijk dat je je realiseert dat 'lokaal' op
verschillende wijzen kan worden gedefinieerd. Je kunt bijvoorbeeld stellen dat lokaal staat voor een gebied waarbinnen gelijke
valuta worden gebruikt, of voor een gebied binnen de landsgrenzen. Lokaal inkopen heeft voordelen. De levertijden zijn kort en
er zijn minder problemen wegens cultuurverschillen, douaneafhandeling en financiële afwikkeling. Nadelen kunnen zijn dat men
zo naast de beste producten mondiaal vaak lager liggen dan in West-Europa.
Het aantal te gebruiken leveranciers
Men kan kiezen voor single sourcing waarbij men voor één leverancier kiest. Dat doe je niet bij routineproducten, maar alleen bij
strategische producten. Als de organisatie niet afhankelijk wil zijn van één leverancier en het product snel en gemakkelijk ergens
anders ingekocht kan worden, zal eerder aan dual sourcing gedacht kunnen worden. Bij dual sourcing maakt de inkoper met
twee leveranciers afspraken. Een andere optie is multiple sourcing, waarbij gebruik wordt gemaakt van de diensten van een
veelvoud aan leveranciers. Dual sourcing en multiple sourcing komen veel voor bij routineproducten.
Het aangaan van samenwerkingsverbanden
Hechte banden met een leverancier kunnen over een zeer lange tijd worden ontwikkeld. Zo kan de leverancier meer worden dan
alleen maar toeleveraar. Hij kan bijvoorbeeld verantwoordelijk worden voor een deel van het eindproduct: co-makership. Of hij
kan meehelpen bij het ontwikkelen van nieuwe producten: co-development of co-design.
Leveranciersbeleid
Met een leveranciersbeleid kan inkoop gericht stappen ondernemen om het leveranciersbestand up-to-date te houden.
Leveranciersbeleid is gericht op het systematisch verbeteren, op pijl houden dan wel afbouwen van relaties met leveranciers.
Lyan van de Waeter 5
, Leveranciersbeleid richt zich op het hele leveranciersbestand. Vroeger was het leveranciersbeleid vooral gericht op het tegen
elkaar uitspelen van leveranciers. Tegenwoordig zijn er andere trends in dit beleid te bespeuren. We zien dat veel organisaties
streven naar een kleiner leveranciersbestand. Het werken met minder leveranciers leidt tot minder administratieve handelingen.
Met minder leveranciers kan de inkoper zich beter focussen op de relatie met de overgebleven leveranciers. Daarnaast kleven er
aan het werken met minder leveranciers - gek genoeg - minder risico's dan aan het werken met meer leveranciers voor
vergelijkbare inkopen. Juist door zorgvuldig leveranciers te selecteren waarmee een goede samenwerking wordt opgebouwd,
verminderen risico's. Er zijn echter ook risico's verbonden aan het werken met minder leveranciers, namelijk:
Te grote afhankelijkheid van de leverancier. Dit geldt met name voor kleinere leveranciers. Indien na verloop van tijd de
leverancier niet meer nodig is, dan kan het verlies van omzet voor de leverancier een faillissement betekenen.
Minder concurrentie op de leveranciersmarkt. De concentratie van inkoopvolume bij minder leveranciers kan leiden tot
meer macht van de leveranciers.
Aanvoerproblemen. Bij single sourcing zal de aanvoer van goederen stokken als er bijvoorbeeld een natuurramp
plaatsvindt, of een brand in een fabriek
Te weinig productiecapaciteit. Als de klant de productieaantallen wil ophogen, kan het zijn dat de leveranciers waar een
groot deel van het inkoopvolume is ondergebracht de productie niet meer kan opschalen.
Een inkoper doet er verstandig aan om voor belangrijke leveranciers een actief leveranciersbeleid te voeren. Hiermee kan men
de leverancier gericht sturen om de gewenste resultaten te bereiken. In figuur 3.2 geeft Wildemann weer hoe een dergelijk
proces voor een leveranciersbeleid zou kunnen verlopen. Wanneer de leverancier ook interesse toont voor het aangaan van een
relatie, kan men een leveranciersplan opstellen. In dit plan worden wederzijdse afspraken duidelijk geformuleerd in meetbare
ijkpunten. Om te voorkomen dat de afdeling inkoop niet verzandt in routine, moet het leveranciersplan regelmatig getoetst
worden aan de gewenste situatie. Zowel positieve als negatieve ervaringen van beide partijen vormen input voor de jaarlijkse
leveranciersbeoordeling en het leveranciersinformatiebestand.
Leveranciersontwikkeling is het continu verbeteren van de relatie met de leverancier. Welke punten in de samenwerking met de
leverancier verbeterd kunnen worden verschilt per leverancier. Het kan bijvoorbeeld gaan om het verminderen van het aantal
foute leveringen, het verhogen van het aantal tijdige leveringen, het verkorten van de doorlooptijden of het verhogen van het
aantal compleet geleverde orders. Daarnaast is het volgens Rietveld belangrijk dat gewerkt wordt met 'kneedbare' leveranciers
die beïnvloedbaar zijn door de inkopende organisatie.
Bij het vervangen van een bestaande leverancier door een nieuwe bron (zie figuur 3.3) is het niet verstandig om de relatie met
de bestaande leverancier direct te verbreken, tenzij deze leverancier een heel slechte prestatie heeft geleverd en het product
eenvoudig te verkrijgen is.
In een tijdsplan analyseert men de pijnpunten en de positieve aspecten in de oude relatie, zodat deze punten getoetst kunnen
worden in de testfase met de nieuwe leverancier.
Samenwerkingsvormen binnen inkoop
Er zijn twee basisvormen voor samenwerking van belang voor de inkoper: horizontaal en verticaal.
Horizontale samenwerking is een samenwerkingsvorm tussen inkopers van organisaties die eigenlijk elkaars concurrenten zijn.
Vertrouwen tussen de inkoopconcurrenten is natuurlijk van groot belang bij horizontale samenwerking. Een horizontale
samenwerking kan ook een tijdelijk karakter hebben. Zo hebben Philips en Sony sommige producten gezamenlijk ontwikkeld (co-
development), een leverancier uitgezocht (co-sourcing) in China en wordt zelfs de distributie naar de verkooplanden gezamenlijk
georganiseerd in dezelfde containers. Zo besparen ze veel tijd, kosten en moeite. Ook andere vormen van samenwerking zijn
denkbaar, zoals het gezamenlijk voorspellen van de verkopen of gezamenlijk producten of diensten inkopen.
Verticale samenwerking betekent samenwerking tussen schakels in de logistieke keten van een product. Vanuit inkoop gezien
betekent dit samenwerking tussen de leverancier en de inkopende organisatie. In principe zou voor elke schakel in een keten het
hoofddoel moeten zijn het eindproduct zo goed mogelijk op de markt te helpen neerzetten. Dit hoofddoel is een nobel streven,
maar meestal onderschrijven niet alle schakels deze gedachte.
Bij co-development, het gezamenlijk ontwikkelen van producten en diensten door verschillende bedrijven, speelt inkoop vaak
een secundaire rol. Discussies gaan daarbij vaak over technische aspecten en daarbij kan inkoopkennis vaak maar beperkt
waarde toevoegen.
Lyan van de Waeter 6
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper lyanvandewaeter. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 73918 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen