Week 11
Soorten leiderschapsstijlen:
1. Situationeel leiderschap
• De leider past in elke situatie zijn leiderschapsstijl aan, aan de benodigde stijl van leidinggeven. Het is
noodzakelijk dat de leider in staat is zijn/haar gedrag en dat van de medewerkers in relatie tot de
situatie begrijpt, zodat hierop geanticipeerd kan worden.
• De leider dient vast te stellen welke stijl van leidinggeven het beste bij de persoon past, hoeveel
stijlen van leidinggeven hierbij aansluiten en in hoeverre de leider in staat is zich aan te passen
S1: leider vertelt medewerkers wat ze moeten
doen – directieve stijl
S2: leider laat zien wat de medewerkers moeten
doen – begeleidende/coachende stijl
S3: leider laat medewerkers het zelf uitproberen,
waarbij enig risico ontstaat – ondersteunende stijl
S4: leider observeert de resultaten en focust op
het positieve – delegerende stijl
De directieve en begeleidende stijl zijn taakgericht (leidinggevende legt de medewerker concreet uit hoe en
wat te doen en dit wordt nauwlettend gecontroleerd). De ondersteunende en delegerende stijl zijn
relatiegericht (er wordt uitgegaan van vakvolwassenheid de leider zal slechts resultaatgericht sturen, er
wordt gefaciliteerd).
Taakvolwassenheid bestaat uit twee componenten (de bekwaamheid om een taak uit te voeren en de
bereidheid om de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden).
Hierdoor ontstaan vier niveaus:
1. Gedesillusioneerde leerling: niet bekwaam, niet bereid
2. Enthousiaste beginner: niet bekwaam, wel bereid
3. Afkerige medewerker: wel bekwaam, niet bereid
4. Topuitvoerder: wel bekwaam, wel bereid
Op basis van de genoemde uitgangspunten ontstaan vier stijlen van leidinggeven:
1. Delegeren: leidinggevende heeft weinig sturing en richt zich hoofdzakelijk op het resultaat.
Medewerkers krijgen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden overgedragen om de taak uit te
voeren
2. Overleggen: leidinggevende ondersteunt de werknemers bij de uitvoering van de activiteiten. De
medewerkers krijgen weinig sturing en besluiten worden gezamenlijk genomen
3. Overtuigen: relatie- en taakgericht gedrag wordt door de leidinggevende gehanteerd. Naast
feitelijke sturing, wordt veel aandacht besteed aan de ondersteuning bij de uitvoering ervan
4. Instrueren: leidinggevende geeft duidelijk aan wat en hoe de werkzaamheden uitgevoerd dienen te
worden. Deze worden in detail gecontroleerd en verdere ondersteuning ontbreekt
2. Transactioneel en transformationeel leiderschap:
De leidinggevende coacht de medewerkers en laat het zo veel mogelijk zelf ontwikkelen. Doordat
organisaties steeds sneller veranderen is er een roep naar transformationele leiders i.p.v. transactionele
leiders. Transformationeel leiderschap is namelijk effectiever dan transactioneel en laissez-faire
leiderschap.
Leidinggevenden die gebruik maken van transformationeel leiderschap zijn in staat om medewerkers hun
visie te laten zien, hen aan te moedigen en hen in staat stellen om deze visie na te jagen.
,Een transformationele leidinggevende beschikt over de volgende kenmerken:
• Heeft kenmerken die respect en trots oproepen
• Weet waarden, doel en visie over te brengen
• Is optimistisch en enthousiast over de toekomstige doelen en mogelijkheden
• Staat open voor nieuwe ideeën bij het oplossen van problemen en uitvoeren van taken
• Is zich bewust van mogelijkheden en behoeften van medewerkers
Leidinggevenden die gebruik maken van transactioneel leiderschap gaan uit van de gedachte dat goed
gedrag beloond moet worden en slecht gedrag bestraft moet worden.
Een transactionele leidinggevende beschikt over de volgende kenmerken:
• Beloont goede prestaties van medewerkers
• Let erop dat medewerkers geen fouten maken en hun doelstellingen halen
• Heeft een afwachtende houding en grijpt in bij problemen
Laissez-faire-leiderschap: leidinggevenden gaan ervan uit dat ze niks hoeven te doen, ze zijn niet bereikbaar
en houdt zich afzijdig op het moment dat een crisis zich voordoet.
Veranderleiderschap = een belangrijk mechanisme dat leidinggevenden kunnen gebruiken is ‘smelten,
bewegen en bevriezenprincipe’ van Lewin.
Smelten (1e fase): mensen realiseren zich dat er iets gaat veranderen en kampen met emoties als
ontkenning, ongeduld, onzekerheid en twijfel. Duidelijke communicatie is belangrijk.
Bewegen (2e fase): fase waarin er veranderd moet worden, belangrijk dat dit in korte tijd wordt
doorgevoerd. Ookwel de move-fase doordat het een golfbeweging binnen een organisatie teweegbrengt.
Medewerkers zijn bewust van het belang van de verandering.
Bevriezen (3e fase): het draait om het consolideren van de verandering. Om te zorgen dat er niet wordt
teruggevallen op de oude manier is het van belang dat er goede afspraken worden gemaakt, er tussentijds
wordt geëvalueerd, controleert en bijgestuurd waar nodig.
3. Effectief leiderschap:
Effectief leiderschap vraagt in elke situatie andere eigenschappen en niet een specifiek scala aan
persoonskenmerken. Er zijn 2 dimensies, namelijk de taakgerichte en de relatiegerichte dimensie.
Kenmerken van een taakgerichte leidinggevende:
• Een sterke drive om de koers uit te zetten voor medewerkers
• Taken worden in mindere mate gedelegeerd aan de medewerkers
• Het stellen van hoge eisen aan het werktempo
• Voornamelijk belangstelling hebben voor het werk, en niet voor de mens die het werk verricht
Kenmerken van een relatiegerichte leidinggevende:
• Het geven van ruimte aan medewerkers om op hun eigen manier te werken
• Het toejuichen van eigen initiatieven van medewerkers
• Bevorderen van inspraak en oordeelsvorming over de te verrichten werkzaamheden bij de
medewerkers
• Medewerkers de kans geven om in een bepaald werktempo te groeien
• Het tonen van belangstelling voor het persoonlijk welbevinden van de medewerkers
In de managerial grid kunnen combinaties tussen de 2 dimensies leiden tot 5 verschillende
leiderschapsstijlen. Het gaat er in de managerial grid om wat de omgeving van de leidinggevende
observeert.
,Stijl 1.1: verschraald leiderschap
Een leidinggevende heeft een geringe zorg voor productie en een geringe zorg voor mensen. De functie
wordt zo uitgevoerd dat er niks meer gedaan hoeft te worden dan nodig om in dienst te blijven van de
organisatie en de leidinggevende niet meer dan formeel is aangegeven. Dit type leidinggevende
communiceert zonder contact met de betrokkenen en voelt zich niet bij de uitwisseling betrokken en wil dit
ook niet.
Stijl 1.9: de relatiegerichte leider
Een leidinggevende heeft een geringe zorg voor productie, maar grote zorg voor mensen. Er wordt
zorgzame aandacht aan de behoefte van zijn mensen besteedt, aan een goede sfeer. Dit resulteert in een
laag maar prettig werktempo. Dit type leidinggevende zal eerder verwarring stichten dan duidelijkheid
brengen.
Stijl 5.5: de compomisstijl
Een leidinggevende heeft zowel een middelmatige zorg voor productie als voor mensen. Deze stijl kan
gezien worden als de middenweg en de leidinggevende zal snel meegaan in een groep.
Stijl 9.1: de taakgerichte leider
Een leidinggevende heeft grote zorg voor de productie, maar een geringe zorg voor de mensen. Dit type
leidinggevende streeft naar een hoge productie en is daarom resultaatgericht. Hij streeft ernaar om zijn wil
opgelegd te zien, wat resulteert in werkomstandigheden waarin de mens slechts in minimale mate kan
doen gelden.
Stijl 9.9: de teamleider
Een leidinggevende hanteert een stijl die een hoge mate van zorg heeft voor zowel de productie als de
mens en wordt daarom gezien als het ideale ‘kruispunt’. Er zal sprake zijn van zorg voor een sterke
onderlinge band en wederzijdse verantwoordelijkheden voor een optimaal productieproces.
Managementniveaus:
• Topmanagement: verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie
- Taken gericht op beleidsformulering
• Middenmanagement: stuurt de werkzaamheden van de uitvoerende medewerkers aan
- Taken zijn deels gericht op beleidsformulering en deels op beleidsuitvoering
• Lager management: bestaat uit afdelingschefs en teammanagers die tussen de uitvoerende
medewerkers en het middenmanagement in zitten
- Taken zijn gericht op beleidsuitvoering
De strategische, organisatorische en operationele beslissingen vertonen een afnemende mate van
abstractie en hebben betrekking op steeds concretere zaken.
, Mintzberg erkent 10 managementrollen. Deze rollen hebben betrekking op 3 hoofdrollen die het
management in zijn functie-uitoefening heeft.
Interpersoonlijke rollen
1. Boegbeeld: manager vervult als hoofd van een organisatorische eenheid ceremoniële
verplichtingen, zoals het ontvangen van relaties of het bezoeken van bruiloften van medewerkers.
2. Leider: manager stimuleert en motiveert de medewerkers om gestelde doelen te realiseren.
3. Liaisonfunctionaris: manager legt zowel binnen als buiten de organisatie contacten. Dit is een van
de belangrijkste taken.
Informatierollen
4. Waarnemer: manager leidt de organisatie via het verkrijgen van informatie via de formele weg
(managementinformatiesystemen) en de informele weg (liaisoncontacten).
5. Informatieverspreider: manager verspreidt verkregen informatie binnen zijn organisatie.
6. Woordvoerder: manager geeft informatie uit de organisatie door aan de buitenwereld. Denk aan
externe financiële verslaggeving, omgang met milieugroeperingen of politieke betrokkenheid.
Besluitvormende rollen
7. Ondernemer: manager geeft met zijn formele gezag richting aan de organisatie en de organisatie
zich constant aanpast aan de veranderende omgevingscondities.
8. Probleemoplosser: manager besteedt een groot deel van zijn tijd aan het reageren op ingrijpende
verstoringen, zoals het wegvallen van klanten, arbeidsconflicten of het faillissement van een
belangrijke leveranciers.
9. Middelentoewijzer: manager verdeelt (financiële) middelen om gestelde doelen te bereiken.
Methoden hiervoor zijn het ontwerpen van een organisatiestructuur, waarin formele
gezagsverhoudingen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden geregeld zijn. Ook bepaalt de
manager de strategie van de organisatie en geeft hij de besluitvorming inhoud.
10. Onderhandelaar: manager is de figuur om te onderhandelen, omdat hij als enige gezag heeft om
zonder ruggenspraak middelen in te zetten en over alle noodzakelijke informatie beschikt.
Leiderschap = wijze waarop en de houding waarmee leiding wordt gegeven aan medewerkers
