3.1 Contextuele competentie-elementen (Perspective)
Perspective 1: Strategie
Missie, visie en strategie
Missie en visie van organisaties (b)
Missie: het bestaansrecht van een organisatie beschreven vanuit de waarden en de identiteit
van die organisatie
Visie: een visionair en ambitieus beeld hoe de organisatie gezien wil worden.
Strategie: de manier waarop een organisatie haar doelen wil bereiken.
Projecten vinden hun bestaansrecht in hun bijdrage aan de strategie van een organisatie om
de missie en visie van een organisatie te realiseren. De missie en visie geven betekenis en
richting aan een organisatie, wat zorgt voor verbinding voor mensen en een richting in het
handelen. Kernwaarden zijn de basis van deze missie en visie.
Door middel van je missie geef je als organisatie aan wat je doet en wie je bent. Een missie
verandert in principe niet tijdens de levensduur van een organisatie. Een mission statement
is een korte en krachtige beschrijving van de missie van een organisatie, wat zorgt voor
focus. Een visie is het gewenste toekomstbeeld en daarom ook de leidraad voor de
veranderingen die moeten worden doorgevoerd. Een visiedocument is de beschrijving van
de visie van een organisatie.
Kernwaarden van een organisatie (b)
Kernwaarde: een fundamentele overtuiging die geld als basis van ons handelen.
Kernwaarden geven direct aan waar een organisatie voor staat en zijn belangrijk voor de
identiteit van een organisatie. De houding en het gedrag van mensen wordt erdoor
bepaald.Algemene kernwaarden hebben betrekking op de eigen handelswijze en specifieke
kernwaarden drukken de verantwoordelijkheden uit ten opzichte van derden.
SWOT (b)
Een SWOT-analyse is een bedrijfskundig model dat de sterktes en zwaktes van de
organisatieplaatst naast de kansen en bedreigingen in de omgeving en deze analyseert. Via
deze analyse kan de strategie van de organisatie worden bepaald of getoetst. De sterkten en
zwakten hebben betrekking op de eigen organisatie, diensten of producten, dus intern ten
opzichte van de beleving van de klant of concurrentie. De kansen en bedreigingen zijn
ontwikkelingen, gebeurtenissen of invloeden waaraan de organisatie onderhevig is, dus
externe elementen. Via een confrontatiematrix worden punten toegekend en de
belangrijkste uitkomsten gedefinieerd om zo een strategie te bepalen of toetsen.
Strategisch prestatiemanagement
Benchmarking (b)
Benchmark: dit is een referentiepunt, een ijkingskader van een of meer andere organisaties
om de eigen prestaties en onderliggende processen te plaatsen en verbeteren.
, Benchmarking wordt gebruikt om prestaties van businessprocessen en producten met de
beste prestatie van ander bedrijven binnen en buiten de industrie te vergelijken
(performance benchemarking). Het wordt ook ingezet om de processen, vaardigheden of
competenties die bijdragen aan het succes van een andere organisatiete identificeren en
dezelfde praktijken toe te passen op de eigen organisatie (procesbenchmarking) en om
succesvolle strategieën te onderkennen teneinde concurrentievoordeel te behalen
(strategische benchmarking). Processtappen:
Processen en prestaties vastellen welke referentie-organisaties benchmark uitvoeren
verbetervoorstellen ontwikkelen en verbeteringen doorvoeren kijken of de gewenste
resultaten zijn behaald nieuwe benchmark om resultaten te vergelijken.
Zakelijke of organisatorische rechtvaardigig
Business case document (indeling en kenmerken) (b)
Business case: de zakelijke rechtvaardiging voor het doen van een investering
Kenmerken van een business case is dat het essentieel is voor een goede
projectbeoordeling, de zakelijke rechtvaardiging. Het zorgt voor een go of no go
beslissing, goede onderbouwing en draagvlak bij het management. Een business case
is bedoeld om een meer objectieve beoordeling te krijgen van investeringen en bij
wettelijke regels is het noodzakelijk.
De inhoud van een business case bestaat minimaal uit de kosten, baten, risico’s en
overwogen alternatieven. In een formele business case worden ook nog opgegeven de
redenen, tijd, investeringsvergelijking en advies.
Nulscenario, deltameting (b)
Nulscenario: de gevolgen als niet wordt geïnvesteerd
Deltameting: de meting van het verschil in ontwikkeling tussen niets doen en wel wat doen
Een nulmeting aan het begin van een project is belangrijk om de huidige stand van zaken
vast te leggen. Op basis van de nulmeting kan het nulscenario worden doorberekend, er kan
worden ingeschat wat er wordt verwacht als het projectresultaat wordt opgeleverd en de
organisatie nieuwe bekwaamheden kan ontwikkelen. Het verschil, de deltameting, is de
voorziene bate van de investering en is dus de basis voorde berekening van de business case.
Business case opdrachtgever en leverancier (b)
Niet alleen de klant maar ook de leverancier heeft een business case als zakelijke
rechtvaardiging om aan het project mee te doen. Dit is meestal het rendement
van de opdracht zelf, maar kan ook de verwachte stijging van de omzet op lange
termijn zijn.
Relatie zakelijke rechtvaardiging en projectlevenscyclus (b)
Projectlevenscyclus: de totale tijdspanne van een project, vanaf projectopdracht tot
en met de projectafsluiting.
Productlevenscyclus: de totale tijdspanne van een product, vanaf het eerste idee, via
realisatie, gebruik, verbetering tot en met ingebruikname en sloop.
Je stelt een business case op voor de start van een project en actualiseert deze
regelmatig. In de projectaanvraag worden zo mogelijk alle redenen gemeld om het
project uit te voeren. In de projectvoorbereidingsfase wordt de business case op
hoofdpunten vastgesteld en opgenomen in de projectopdracht. In de
