Samenvatting
Procesmanagement OE43a Samenvatting
- Instelling
- Hogeschool InHolland (InHolland)
Alle benodigde informatie voor het tentamen procesmanagement is verwerkt in deze samenvatting. Het behaalde cijfer is een 7.1.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 41 pagina's
Voorbeeld 3 van de 41 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
1. LES 1 KRITISCHE SUCCESFACTOREN1.1. DOELSTELLINGEN
Een bedrijf heeft over het algemeen het doel winst te maken en voort te blijven bestaan. Daarvoor zet een
bedrijf allerlei middelen in zoals mensen, machines en facilitaire voorzieningen. Het is daarom van belang
je bewust te zijn van de koers die bedrijven varen en hoe bedrijfsactiviteiten daaraan bijdragen, vandaar
dat de aandacht eerst uitgaat naar het belangrijkste deel: het vertalen van algemene doelstellingen naar
concretere doelstellingen waar een werknemer wat mee kan.
Hoe abstracter het bedrijfsdoel, hoe lastiger meetbaar het is en hoe ingewikkelder het is om in de rol van
werknemer het doel na te streven. Hieronder vind je enkele voorbeelden van grote en kleine doelen.
Belangrijk bij het stellen van doelen is dat ze binnen onze invloedsfeer liggen. Hoe minder
invloed we hebben op de realisering van de doelstelling, hoe minder kans dat we de
doelstelling daadwerkelijk halen. Daarom verdelen we doelstellingen in grote doelen en
kleine doelen.
Grote doelen en kleine doelen
Een groot doel is wat u uiteindelijk wilt bereiken. Stel u wilt 10 kilo afvallen.
Dat noemen we een groot doel. Een klein doel is wat u er voor moet doen
om het grote doel te bereiken. U zou als klein doel kunnen nemen: 3x per
week naar de sportschool, de auto laten staan wanneer u boodschappen
doet, iedere dag twee stuks fruit eten en fastfood laten staan.
Voorbeeld grote en kleine doelstellingen
Stel u bent accountmanager en uw doel is om € 100.000,- per jaar te
verkopen. Wij noemen dat een groot doel. De vraag is: hoe bereikt u dat?
De vertaling naar kleine doelen ziet er als volgt uit: Per week belt u 100
relaties U maakt per week gemiddeld 12 afspraken Per week voert u 12
verkoopgesprekken Per week zorgt u ervoor dat er 6 offerteaanvragen
gerealiseerd worden Uit de offerteaanvragen wilt u 60% scoren. De kleine
doelen zijn behapbaar en meetbaar. Uiteindelijk is dit de manier om de grote doelstellingen te behalen.
Welke relaties gaat u bellen? In welke regio? Zijn dat nieuwe of bestaande relaties? Waar probeert u
afspraken te realiseren?
Invloedsfeer
Om maar in het voorbeeld te blijven van de accountmanager: een doelstelling van €100.000,- omzet ligt
niet binnen zijn/haar mogelijkheden. Daarom is dat doel te groot. Het maakt onzeker en roept twijfel op.
Doelen als: gemiddeld per week 12 afspraken maken, per week 12 verkoopgesprekken voeren liggen
duidelijk wel binnen de invloedsfeer. Dit geeft zekerheid en zelfvertrouwen (Stevens, 2019).
Stel nu dat je een logistiek medewerker bent op een inkoopafdeling van de Retailketen van de Action. Als
logistiek medewerker heb jij ook een doel om naartoe te werken maar dat doel moet wel relateren aan het
grotere bedrijfsdoel. Een bedrijfsdoel is gerelateerd aan het voortbestaan en het maken van winst maar als
je als medewerker het doel “continuïteit” meekrijgt dan is dat voor jouw dagelijkse activiteiten veel te
abstract. Het gevaar dat daarmee gepaard is, is dat medewerkers hun werk uitvoeren zodat zij daar zelf, of
hun afdeling, baat bij hebben maar andere afdelingen niet. Sterker nog, als je als medewerker geen
,duidelijk doel hebt waaraan jij bijdraagt dan kun je misschien wel éxtra kosten veroorzaken en dat draagt
niet bij tot de continuïteit van een bedrijf.
Een voorbeeld. Stel je bent inkoper bij een organisatie die tuinmeubilair verhandelt. Het bedrijf profileert
zich als de Lidl onder tuinmeubilairhandelaren en wil kosten reduceren en dat is dan ook het enige doel dat
je meekrijgt: “kosten reduceren”. Je besluit daarom grootschalig loungebanken voor in de tuin in te kopen
zodat je € 20.000,- inkoopkorting krijgt van de leverancier, daarmee kun je immers kosten reduceren. Je
bestelt gelijk in één keer de jaarafzet van deze loungebanken 10.000 stuks. Vervolgens moeten deze
loungebanken, die redelijk wat ruimte innemen, opgeslagen worden in extra te huren magazijnruimte van
€30.000,-. Eenmaal verkocht, is de marge gekrompen omdat er veel kosten zijn gemaakt voor de opslag.
Nu kun je als inkoper best een afdelingsdoel hebben nagestreefd “inkoopkosten reduceren”, maar als op
deze wijze dat ten koste gaat van de uitgaven voor opslag, dan heeft het bedrijf daar uiteindelijk geen
voordeel mee behaald en dáárom is het goed om bedrijfsprocessen als geheel onder de loep te nemen met
het bedrijfsdoel in het achterhoofd. Het had beter geweest om af te spreken dat je verantwoordelijk
gesteld werd voor het reduceren van de jaarlijkse voorraad- en inkoopkosten zodat je de afweging had
kunnen maken tussen deze twee.
Er wordt vaak gesproken over doelen op diverse niveaus,
zowel strategisch, tactisch en
operationeel. Dat is wat verwarrend. We stellen daarom
nu dat een bedrijfsdoel strategisch is en dat alle
operationele, kleinere doelen “kritische succesfactoren”
zijn die bijdragen aan de
bedrijfsdoelen zoals gevisualiseerd hiernaast.
Beschrijven van doelen
Je merkt uit het voorgaande dat indien een doelstelling niet concreet is, je er ook niet gericht aan kunt
werken als medewerker. Dat is tevens de cruciale boodschap als je verbeterprojecten gaat aanpakken
wanneer je als interne, externe consultant of projectmanager een opdracht gaat vervullen in een bedrijf of
wanneer je als student een projectopdracht start. Wéét wat het concrete doel is, weet waar je naartoe
werkt en verifieer dat met je opdrachtgever. Indien je dat niet duidelijk hebt dan loop je als consultant
risico’s.
Is je doel abstract, dan kan je opdrachtgever niet inschatten of datgene wat je gaat uitvoeren wel het
juiste is en daarmee kun je alle kanten op in de uitvoering van je opdracht, ook de verkeerde kant dus. Is je
doel concreet maar niet de juiste, dan kan je opdrachtgever je in een voortijdig stadium nog bijsturen.
Er is in de praktijk een aantal flinke risico’s indien je zonder of met een verkeerd doel te werk gaat. Het zou
bijvoorbeeld kunnen zijn dat je met je verbeterproject iets anders oplevert dan waar je opdrachtgever naar
vraagt met als gevolg dat je niet of niet volledig uitbetaald krijgt. Je kunt je reputatie als consultant en
daarmee je bedrijf schade toebrengen en tot slot: het bedrijfsproces is intussen niet verbeterd en leidt tot
mogelijke hoge kostenposten, ontevreden klanten en daarmee tot een bedrijfsrisico! Je zou kunnen zeggen
dat deze risico’s hetzelfde zijn indien je die inkoper bent medewerker bent uit het hierboven genoemde
voorbeeld.
, 1.2. KRITISCHE SUCCESFACTOREN
Kritische succesfactoren (KSF’s) zijn activiteiten en processen die van essentieel belang zijn voor de mate
waarin een bedrijf, organisatie of instelling succesvol is om haar doelstellingen te realiseren. Een kritische
succesfactor wordt vaak gebruikt binnen het besluitvormingsproces en wordt getoetst door zogenoemde
prestatie-indicatoren(KPI’s)
Iedere organisatie heeft strategische doelstellingen waarmee ze proberen hun visie en missie te realiseren.
Om deze doelstellingen concreet en meetbaar te maken worden kritische succesfactoren in combinatie
met prestatie-indicatoren meetbaar gemaakt. Op basis
van deze informatie kan de organisatie vervolgens
beoordelen of de prestaties, financieel dan wel niet-
financieel, ‘succesvol’ zijn.
Om een organisatie te helpen bij de besluitvorming kan
ook gebruik worden gemaakt van kritische
succesfactoren. Zo kan het management bepalen waar
de focus op wordt gelegd. Een handig middel hiervoor is
de Balanced Scorecard zoals hiernaast. Centraal hierin
staan de strategische doelstellingen en hieraan
verbonden kritische succesfactoren. De prestaties van
het bedrijf worden vervolgens
via vier perspectieven bekeken:
1. Financiële perspectief;
2. Interne processen;
3. Klantperspectief;
4. Innovatieperspectief.
Elk perspectief krijgt haar eigen kritische succesfactoren, waar weer prestatie-indicatoren
aan vast worden gehangen. Op deze manier is er, gespreid over de gehele organisatie,
voldoende informatie beschikbaar die het management in staat stelt om besluiten te nemen.
Een kritische succesfactor (KSF) is een kenmerk van een organisatie dat essentieel is voor het
toekomstige succes van de organisatie. KSF’s beschrijven wat een organisatie nodig heeft om
succesvol te zijn. Met behulp van Kritische succesfactoren breng je in kaart hoe je de doelstellingen gaat
realiseren. KSF’s zijn de oorzaak van succes, dat wil zeggen dat ze uiteenzetten wat een organisatie moet
doen om succesvol te zijn. Er zijn een aantal standaard kritische succesfactoren die voor iedere organisatie
van toepassing zijn. Voorbeelden van standaard KSF’s die voor iedere organisatie van toepassing zijn:
• Stimuleren van de verkoop en verhogen omzet & winst;
• Optimaliseren en verbeteren van de klanttevredenheid;
• Inhuren van de juiste niveau medewerkers;
• Reageren op veranderde stakeholders behoefte;
• Succesvol leiderschap.
• Aannemen juiste personeel
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Chrisstudent1. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 79223 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen