Samenvatting week 1 – Strategie en basistypen van organisaties
Introductie Advanced Studies in Management (ASM)
Deze cursus is de eerste in een reeks van vier cursussen die gezamenlijk het eerste jaar van de
Master of Science in Management vormen. De subtitel van deze cursussen luidt ‘Advanced studies in
management’ en geeft aan dat we ons op hoog niveau gaan bezighouden met managementstudies.
De vier cursussen zijn vanuit dezelfde gedachte opgezet: op onderzoek gebaseerde kennis
combineren met een kritische reflectie op theorie en praktijk.
Uitgangspunten
De cursus Strategie en marketing is ontworpen vanuit het perspectief dat organisaties hun strategie
moeten afstemmen op de beoogde relaties met klanten en het creëren van een (verdedigbaar)
concurrentievoordeel. Er zijn veel theorieën over marketing, strategie en strategisch management.
Uitgangspunt binnen deze cursus is dat er geen simpel antwoord bestaat op de vraag wat strategie is
en dat strategie daarom het best benaderd kan worden vanuit verschillende (theoretische)
perspectieven. In navolging van het gebruikte tekstboek (De Wit, 2020) wordt in deze cursus gekozen
voor een probleemgeoriënteerde benadering van strategische vraagstukken, waarbij klantgericht
denken en het creëren van concurrentievoordelen centraal staan. De cursus beoogt, naast het
overbrengen van state-of-the-art op onderzoek gebaseerde kennis over strategie en marketing, een
kritische reflectie op de theorie en praktijk van managementvraagstukken te bieden.
De cursus is ontworpen vanuit een hedendaags perspectief, waarin de legitimiteit en continuïteit van
organisaties nauw verbonden zijn met de waarde en betekenis die ze hebben voor klanten. In tijden
van crisis en recessie zijn veel organisaties gedwongen om zich te herbezinnen op hun positie en de
manier waarop ze met hun klanten omgaan. Iedere organisatie moet zich bezighouden met het
werven en behouden van klanten. Marketing, als afzonderlijke discipline, heeft in die zin altijd de
weg gewezen: het gaat om de klant. Alles wat organisaties doen en beslissen, moet uiteindelijk de
klant ten goede komen. Dit eenvoudige principe blijkt in de praktijk nog niet zo gemakkelijk
uitvoerbaar. Organisaties moeten inspelen op veranderingen die zich voortdurend voordoen in hun
directe of verderaf gelegen omgeving. Denk aan mondigere consumenten, social media,
technologische veranderingen, de rol van internet, de financiële crisis, de economische recessie,
globalisering, outsourcing, duurzaamheid, milieuproblematiek, enzovoorts. Binnen deze dynamische
context moeten organisaties zich staande houden. Strategische beslissingen hebben dan ook een
grote impact op het succes en het voorbestaan van organisaties. Om klanten te behouden moet
iedere strategie gericht zijn op het creëren van een ‘competitive advantage’. Zonder
onderscheidende (verdedigbare) concurrentievoordelen loopt iedere organisatie het gevaar in de
nabije toekomst al geen bestaansrecht meer te hebben. Voor het creëren van klantwaarden moeten
organisaties samenwerken en uiteenlopende relaties onderhouden met andere organisaties in de
omgeving. Het gaat niet alleen om relaties met klanten, maar ook om het managen van relaties in
complexe supply chains.
Strategische paradoxen
Naast de rode draad van ‘klantgerichtheid’ is het omgaan met strategische paradoxen een
terugkerend element in de cursus. Wie zich bezighoudt met strategie wordt al snel geconfronteerd
met allerlei vragen en dilemma’s, waaronder ook principes en uitgangspunten die zich schijnbaar
lastig laten verenigen. In deze cursus passeren een aantal van deze ‘strategy paradoxes’ de revue en
word je uitgenodigd en uitgedaagd om na te denken en kritisch te reflecteren op strategische
vraagstukken. Zoals het woord ‘paradox’ al aangeeft, gaat het om een schijnbare tegenstelling. Zo nu
1
,en dan zijn strijdige uitgangspunten wel te verenigen, maar dan niet op een eenvoudige manier.
Soms hangt het van de omstandigheden af welk perspectief het meeste inzicht verschaft in een
vraagstuk, soms vullen ze elkaar aan. De cursus biedt geen recepten en pasklare antwoorden op
strategische vraagstukken in organisaties. De nadruk ligt juist op de confrontatie met uiteenlopende
perspectieven en benaderingen. Uiteindelijk gaat het in deze cursus niet om de vraag ‘wie heeft
gelijk?’ of ‘wat is het beste?’, maar om het inzicht dat vraagstukken vanuit verschillende
(theoretische) perspectieven kunnen worden benaderd. Door te focussen op (soms schijnbaar)
tegenstrijdige perspectieven scherp je je strategisch denkvermogen aan en ontwikkel je meer inzicht
in de strategische vragen waar organisaties over moeten beslissen. Deze aanpak sluit aan bij de
weerbarstige praktijk en lastige dynamiek waarmee mensen en managers in organisaties te maken
hebben.
Leerdoelen
Leerdoelen met betrekking tot kennis:
• je beheerst de inhoud van verschillende strategische benaderingen
• je hebt inzicht in veronderstellingen, mogelijkheden en beperkingen van deze benaderingen
• je kent de strategische aspecten van marketing
• je hebt inzicht in het belang en de mogelijkheden van inkoop- en supply chain management.
Leerdoelen met betrekking tot vaardigheden:
• je bent in staat om belangrijke strategische sleutelvraagstukken te definiëren
• je kunt kritisch reflecteren op een aantal bestaande theorieën
• je kunt conceptuele modellen ontwikkelen en waar nodig combineren
• je kunt de STP-benadering toepassen en werken met online marketing
• je kunt websites beoordelen op functionaliteit voor marketing en concrete verbetervoorstellen
doen
• je bent in staat om de eigen organisatie te analyseren in termen van strategische paradoxen,
klantwaarde en waardepropositie, strategische marketing, business- en verdienmodellen en
supply chain management.
Leerdoelen met betrekking tot houding:
• je ontwikkelt een kritische en analytische geest, die het mogelijk maakt om gevestigde
paradigma’s, opvattingen en oplossingen ter discussie te stellen.
Taak 1 – Strategie en basistypen van organisaties
Leerdoelen
2
,Na het afronden van deze taak:
• kun je de begrippen strategie en strategisch management definiëren
• kun je het belang van (een goede) strategie voor alle soorten organisaties beschrijven
• kun je criteria formuleren voor een goede strategie en kunt u toetsen of aan deze criteria is
voldaan voor een specifieke casusorganisatie
• kun je de verschillen tussen marktgeoriënteerde en niet-marktgeoriënteerde organisaties
aangeven
• ben je je bewust van het gegeven dat elke organisatie haar eigen specifieke problematiek heeft.
Inleiding
Uitgangspunt van deze cursus is de stelling dat er eigenlijk geen simpel antwoord bestaat op de vraag
wat de begrippen ‘strategie’ en ‘strategisch management’ nu precies inhouden. Om na te kunnen
denken over hoe we strategische vraagstukken willen aanpakken, zullen we de vraag ‘wat is strategie
of strategisch management?’ wel moeten proberen te beantwoorden. In de inleiding van hoofdstuk 4
van het tekstboek van De Wit (2020, p. 182) vinden we een eerste poging tot zo’n definitie:
“Strategy is concerned with relating a firm to its environment in order to successfully meet long-term
objectives. As both the business environment and individual firms are dynamic systems, constantly in
flux, achieving a fit between the two is an ongoing challenge. Strategists are continuously looking for
new ways to align the current, and potential, strengths and weaknesses of the organization with the
current, and potential, opportunities and threats in the environment.”
NL: "Strategie heeft betrekking op de relatie tussen een onderneming en haar omgeving om met
succes langetermijndoelstellingen te verwezenlijken. Aangezien zowel de bedrijfsomgeving als
individuele bedrijven dynamische systemen zijn die voortdurend in beweging zijn, is het een
voortdurende uitdaging om de twee op elkaar af te stemmen. Strategen zijn voortdurend op zoek
naar nieuwe manieren om de huidige en potentiële sterke en zwakke punten van de organisatie af te
stemmen op de huidige en potentiële kansen en bedreigingen in de omgeving."
Uit deze passage kunnen we afleiden dat ‘long-term objectives’ (langetermijndoelstellingen) een
cruciale rol spelen. Vaak worden deze langetermijndoelstellingen geformuleerd als ‘sustainable
competitive advantage’ (een verdedigbaar concurrentievoordeel) dat het voortbestaan van de
organisatie garandeert. Blijkbaar is een strategie ‘goed’ als deze leidt tot een verdedigbaar
concurrentievoordeel of, iets algemener geformuleerd, ertoe leidt dat een organisatie het beter doet
dan de concurrenten.
Het is belangrijk dat managers de veronderstellingen waarop de organisatie is gebaseerd telkens
opnieuw bekijken. Deze veronderstellingen zijn lastig te veranderen, omdat ze vaak diep in het DNA
van de onderneming zitten. Zo is Kodak er te lang van uitgegaan dat consumenten alleen maar
geïnteresseerd waren in papieren afdrukken van vakantiefoto’s en ging de onderneming halfslachtig
om met digitale fotografie. Organisaties zijn zich niet altijd bewust van de beperkingen die ze zichzelf
opleggen. Strategisch management betekent ook buiten de bestaande kaders denken en innovatief
inspelen op trends en ontwikkelingen.
Tijdens de crisis begin deze eeuw kende de belabberde Spaanse economie één lichtpuntje:
kledingconcern Inditex, bekend van Zara, met een omzet van 14 miljard euro. Hoe doen ze dat toch?
Het belangrijkste geheim van Zara is de wendbaarheid (fast fashion). Tweemaal per week komen er
nieuwe modellen kledingstukken in de winkels; zo is binnen twee weken bijna de hele collectie
3
, vernieuwd. Dat zorgt ervoor dat mensen meteen kopen (want morgen kan het alweer uitverkocht
zijn) en vaak terugkomen: waar een gemiddelde retailzaak een klant tot vier keer per jaar terugziet, is
dat bij Zara opgelopen tot 17(!) keer per jaar. Als een van de weinige textielbedrijven produceert
Zara nauwelijks in China, maar dichtbij huis: in Spanje, Portugal en Marokko. Zo kan niet alleen snel
worden geleverd, maar kan er ook snel worden gecommuniceerd tussen de ontwerpers en de
productieafdeling. Dat levert elk jaar 10.000 nieuwe designs op, die na ontwerp binnen twee weken
in de winkels liggen.
Is dit het eind van het verhaal? Nee. Inmiddels (2021, bron: Volkskrant) is er een nieuw razendsnel
groeiend modebedrijf: SHEIN.com. De oprichter heeft een achtergrond in data-analyse. Hij gebruikt
instrumenten als Google Trends om voorspellingen te doen over modetrends: niet de ontwerper,
maar de wensen van de klant zijn de ‘drivers’ van het aanbod. Vervolgens worden de nieuwe
modellen in kleine oplagen van ongeveer 100 stuks geproduceerd, zodat een misser niet leidt tot
grote niet-verkoopbare voorraden. Verder zitten ontwerpafdelingen, fabrieken en management
allemaal geconcentreerd rond de Chinese Oostkust, en is de doorloop van ontwerp tot verkoop
verkort tot drie à zeven dagen. Ten slotte maakt SHEIN voor de marketing voornamelijk gebruik van
influencers, Instagram en andere sociale media, waardoor nieuwe producten razendsnel onder de
aandacht gebracht kunnen worden. Door de coronacrisis is veel omzet naar het internet verplaatst,
wat een extra impuls gaf aan deze nieuwe online concurrent op de modemarkt.
Als we het hebben over zaken als verdedigbare concurrentievoordelen, dan denken we al snel aan
marktgeoriënteerde organisaties, ofwel organisaties die werken in een marktsituatie en via de markt
opbrengsten genereren. Er zijn natuurlijk ook organisaties die geen opbrengsten kunnen genereren
via de markt, omdat er geen markt is voor hun producten of omdat er andere politieke keuzes zijn
gemaakt. Deze organisaties zijn veelal actief in het publieke domein. We typeren deze organisaties
als niet-marktgeoriënteerde organisaties. Hiermee hebben we twee extreme situaties geschetst,
maar er zijn ook tussenvormen. In deze taak stellen we ons de vraag: Wat zijn de verschillen tussen
marktgeoriënteerde en niet-marktgeoriënteerde (publieke) organisaties?
De begrippen ‘strategie’ en ‘strategisch management’ staan centraal in deze taak. We proberen het
belang van (een goede) strategie aan te tonen. Ook benadrukken we het feit dat organisaties sterk
kunnen verschillen, met name in hun marktoriëntatie. Daarbij onderscheiden we twee basistypen
van organisaties, marktgeoriënteerde organisaties en niet-marktgeoriënteerde of publieke
organisaties, en analyseren we de belangrijkste verschillen. Ook proberen we de implicaties van deze
verschillen in beeld te brengen. We gaan na in hoeverre strategie belangrijk is voor alle
organisatietypen.
Opdracht 1.1 – Test your strategy
Formuleer 10 voorwaarden/criteria voor een succesvolle strategie.
In Bradley et al. (2011) wordt strategie beschreven als een manier van denken, niet als een set van
procedures. Zij beschrijven tien criteria (tests) om de kracht van de strategie te bepalen. De eerste is
overkoepelend van aard en wordt gezien als een noodzakelijke voorwaarde. Een strategie slaagt
alleen voor ‘the test’ als de strategie van een organisatie gebaseerd is op punten waarmee je de
concurrenten/de markt kunt ‘verslaan’. Met de andere is het ook mogelijk om een strategische
discussie dialoog te voeren binnen organisaties.
Vraag Criterium
4
